Метод оценки персонала “360 градусов” представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.
В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.
Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.
Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.
Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.
К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод “360 градусов” используется чаще всего.
Этапы оценки
Оценка персонала состоит из нескольких этапов:
- Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
- Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
- Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
- На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
- Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
- На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
- Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
- На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
- Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
- На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
- Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
- После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
- Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.
Обычно оценка повторяется каждый год.
Преимущества и риски метода
Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.
Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.
Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.
Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.
Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.
Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.
Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.
Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода “360 градусов”. Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.
Самые распространенные ошибки
Ошибки состоят в следующем:
- Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
- Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
- Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.
Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.
Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.
Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.
Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.
Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.
Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.
Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.
Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:
- «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
- «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.
Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.
В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.
Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.
Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала
Как составить анкету-опросник 360 0
Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.
К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».
Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».
Примеры оценки 360 градусов
Опросник 360 градусов (фрагмент)
Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)
Этапы проведения — система оценки 360 0
Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.
- На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
- На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
- На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.
В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника.
Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как определить динамику развития компетенций по сравнению с прошлым годом?
Или, допустим, на время декретного отпуска начальника отдела исполняющим его обязанности был назначен один из талантливых специалистов. Результаты работы отдела при этом сохранились на приемлемом уровне, темп работы не изменился. Специалист, вдохновленный опытом в новой должности, не против подучиться и перейти в смежный отдел на руководящую должность. Как определить уровень развития качеств для перехода? Как получить информацию о том, как проявлял управленческие компетенции исполняющий обязанности - что получалось, а что необходимо "подтянуть"?
Давно и успешно работающий менеджер по продажам хочет работать с более крупными клиентами, расширить продаваемый ассортимент. Нужно определить, какие качества мешают продвигаться дальше, а что помогает выполнять существующий функционал. Как быть?
Подобные ситуации нередко возникают в работе. Чтобы их разрешить, есть множество способов, методик оценки. В настоящей статье мы рассмотрим один из них - так называемый метод 360 градусов.
Суть метода 360 градусов
Идеальный инструмент, обеспечивающий получение разносторонней дополнительной информации о рабочем поведении сотрудника, близкой к объективной оценки его качеств, - это метод 360 градусов. Как известно из геометрии, 360 градусов - это траектория, описывающая окружность, что предполагает всестороннюю оценку не одним человеком, а несколькими, по отношению к оцениваемому находящимися в разных статусах и отношениях. Наверху - непосредственный руководитель, сбоку - коллеги, партнеры, клиенты, внизу - подчиненные. В центре - сам оцениваемый. Процесс оценки сводится к получению информации о проявлении в поведении деловых и личных качеств человека. Компетенции сотрудников оцениваются обычно в следующих целях:
- определение зон развития работника;
- сравнение компетенций за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.);
- выявление разных мнений о сильных и слабых сторонах работника;
- выявление соответствия компетенций работника требуемому уровню, стандартам.
Достоинства и недостатки оценки 360 градусов
Как показывает практика, опираться только лишь на оценку 360 градусов для принятия серьезных кадровых решений не стоит. Этот метод нельзя назвать стопроцентно объективным, он не позволяет оценить количественные показатели работы, потенциал сотрудника, его мотивацию на развитие. Можно получить данные в реальном времени, только "здесь и сейчас".
Достоинства метода:
1. Метод достаточно прост
в разработке, применении и интерпретации, для этого не требуются сторонние эксперты. Вы самостоятельно определяете список оценивающих. Не обязательно наличие специальных профессиональных и психологических знаний у проводящего оценку. (Но следует убедиться, что оцениваемые качества одинаково понимают все участники оценки.) Зная, что именно необходимо оценить, можно представить качества в виде описания, перечня поведенческих индикаторов и создать опросник. Как подготовить персонал к проведению оценки, разработать методологию, провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы, легко узнать из множества открытых источников (hr-порталы, СМИ по управлению персоналом, сайты специализированных компаний и пр.). В случае неуверенности всегда можно потренироваться, проведя оценку малой группы.
2. Многоплановость . Вы получаете массу дополнительной информации. Например, можно увидеть общую тенденцию в развитии компетенций оцениваемых, провести комплексный разносторонний анализ результатов, оценить отношение к человеку. Работник получает возможность сравнить свое мнение с мнением окружающих - подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Это очень полезно, чтобы выявить заниженную или завышенную самооценку.
3. Наглядность. Результаты можно представить не только в виде описания, но и в виде таблицы, графика, диаграммы и т.д. Приведем пример.
Недостатки (риски) метода:
1. Субъективность. Ее не избежать, особенно если в оценщики выбраны люди, общающиеся друг с другом, и чем ближе, тем субъективнее будет оценка. Тем, кого недолюбливают, занижают оценки, тем, кому симпатизируют, - завышают (не обязательно осознанно). Иногда коллеги даже заполняют опросники вместе, конфиденциальность не соблюдается. Бывает, что люди боятся ставить реальные оценки, потому что метод не предполагает анонимность. Клиенты и партнеры, как правило, не ставят низких оценок, особенно если они выбраны самим оцениваемым.
Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников). Эти факторы можно компенсировать:
- вместе с методом 360 градусов использовать другие методы, не основанные на мнении со стороны;
- выбирать оценивающих с предположительно разным отношением к оцениваемому: лояльных, нелояльных и нейтральных;
- попросить аргументировать высокие и низкие оценки, оставив место для комментариев в конце опросного листа.
Пример:
2. Неоднозначность формулировок в опросном листе. Оцениваемые качества должны иметь однозначную трактовку и пониматься всеми участниками процесса одинаково.
Возьмем, к примеру, компетенцию "умение планировать рабочее время". Коллега считает, что раз оцениваемый тщательно ведет список дел в программе Outlook, то с планированием у него все хорошо, и ставит высокую оценку. Подчиненный ставит низкую оценку, замечая, что оцениваемый почти ежедневно суетится, дает задания без учета временного ресурса и сам часто находится в состоянии цейтнота. Руководитель знает, что оцениваемый каждое утро тщательно записывает перечень дел в программе, но, как правило, не придерживается плана, берется за все сразу, отвлекается и пр. Получается высокая оценка по отношению к планированию "на бумаге", но низкая по реализации планирования, в итоге - средняя.
Теперь опишем компетенцию "умение планировать рабочее время" как некие поведенческие индикаторы, в частности:
- ежедневно ведет список планируемых дел;
- умеет расставлять приоритеты, отделять важные и срочные дела от "текучки";
- придерживается плана;
- анализирует причины невыполнения заданий.
Если работать с этим перечнем, оценка окажется дифференцированной и точной, будут видны слабые стороны и зоны для развития оцениваемого.
Приведем лист оценки компетенции "лояльность к компании".
Есть еще одна хитрость - перемешивайте качества и компетенции одного порядка в опросном листе. Это затрудняет обработку, но повышает достоверность. Иначе люди, заполняя опросник, читают похожие характеристики и автоматически ставят одинаковые оценки. Если разные параметры будут перемешаны, оценивающий реже будет пытаться вспомнить, какую оценку он поставил похожему описанию. Ведь на практике трудолюбивый, кропотливый работник воспринимается нами как результативный, лояльный, как клиентоориентированный и т.д.
Например, описание компетенции "ориентация на результат" может содержать такие индикаторы:
- оценивает свою работу по достигнутому результату;
- проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий, неудачи не "выбивают из колеи";
- умеет работать в дефиците времени, эффективно распределяет рабочее время при большом объеме и быстрой смене задач;
- выполняет работу в срок и доводит начатое до конца.
Один сотрудник выполняет задания в срок, но не ориентируется на достигнутый результат - он не задумывается об этом, а делает упор на скорость. Другой, сделав трудоемкий аналитический отчет к сроку, но столкнувшись с трудностями, затратил много личных ресурсов, постоянно жаловался на нехватку времени, создавая ненужную панику, подчеркивал пугающий объем и сложность работы, привлекал к себе внимание. Оценка параметров одной и той же компетенции "ориентация на результат" этих двух сотрудников будет разной, хотя оба они справляются со своей работой.
И не нужно цифр! Формируйте шкалу в виде описаний или в виде оценки, сопровождающейся описанием. Если вы хотите получить оценку в виде баллов, расшифруйте их, например:
5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 - качество не проявляется.
И обязательно оставляйте поле "нет информации". В таком случае у оценивающего не будет ощущения загнанности в рамки выбора.
3. Трудоемкость
. Если нужно оценить большое количество сотрудников (более десяти), вручную это достаточно долго. Чтобы разрешить это затруднение, попытайтесь максимально автоматизировать процесс (например, можно использовать программу Excel). Это снизит и риск ошибок по невнимательности.
Выводы на основе оценки 360 градусов
Итак, исследование с помощью метода 360 градусов включает в себя:
- профильный анализ (получение профиля компетенций в виде графика);
- матричный анализ (разбиение результатов на шкалах самооценки и оценки окружающих на четыре зоны: сильные стороны, слабые стороны, стремящиеся к сильным стороны, стремящиеся к слабым стороны);
- анализ разницы между оценкой и самооценкой (в чем человек себя переоценивает или недооценивает);
- анализ разницы между фактическим поведением сотрудника и требуемым;
- анализ профессиональных качеств по отдельности и в совокупности.
Кроме того, мы узнаем, как воспринимают оцениваемого непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные, и, создав единое представление об "идеале", сможем ранжировать компетенции работника, в том числе с точки зрения их актуальности.
И последнее: чтобы оценка 360 градусов была эффективна, вовремя предоставляйте оцениваемому обратную связь: результаты оценки могут стать основой для разработки индивидуального плана развития сотрудника, возможно, он даже справится с этим самостоятельно.
Читать также
Статьи этого раздела
- Независимая оценка квалификации
В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
- СанПиН для рабочих мест
Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
- Внедрение профессиональных стандартов в организации
Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
- Что такое психотип?
HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
- Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
- Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
- Определяем, насколько загружена бухгалтерия
Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
- Оценка и аттестация персонала
Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
- Новый порядок аттестации рабочих мест
С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
- Документальное оформление поощрения сотрудника
Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
- Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
- Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
- Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…
- Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
- Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
- Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
- ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.
Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
- Когда организации нужна комплексная оценка?
Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.
Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.
Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов" позволяет составить как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать потенциальных лидеров только по отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать".
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.
Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо, безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными - придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.
Метод оценки персонала «360 градусов» очень часто применяется менеджерами по персоналу, чтобы выявить сильные и слабые стороны сотрудников, повысить кого-то в должности или выписать премию. Стоит отметить, что появился в России данный метод не так давно, и даже сейчас еще не все фирмы начали его применять. Однако он уже набирает популярность и вместе с тем вызывает много вопросов.
Нюансы
Очень главной преградой для карьерного роста является то, что человек просто не может посмотреть на себя со стороны и трезво оценить свои возможности. Получается, что он годами топчется на одном месте и просто не может сдвинуться. Именно метод «360 градусов» сможет оценить сотрудника со всех сторон максимально объективно и адекватно. К оценивающим относят:
- Самого работника, он должен дать себе оценку. То есть, подумать над тем, как он себя видит.
- Коллег.
- Непосредственного руководителя.
- Подчиненных, если они имеются у сотрудника.
Специалисты считают, что успешность метода определяется анкетой и количеством вопросов в ней. Их должно быть достаточно для того, чтобы дать объективную деловую оценку персоналу, но не должно быть слишком много, иначе отвечающие просто устанут. В идеале вопросов не должно быть более 50. По времени опрос не должен заманить более 45 минут. Больший объем в итоге приведет к тому, что участники не будут внимательно относиться к последним вопросам, а значит, в них будет минимальное количество объективности.
Вопросы-утверждения
Шкала оценок
Следует избегать пятибалльной шкалы оценок. Дело в том, что многие люди будут избегать «2» и «5». Связано это с ассоциациями, ведь два – это всегда очень плохо, а пять – отлично, а значит, бывает очень редко. Это также приведет к необъективности. Идеальной будет 10-балльная система. Не стоит забывать и том, что людям необходимо давать шанс ответить, что они владеют информацией. Далеко не у всех коллег или подчиненных имеется возможность наблюдать за другим человеком всегда и во всех ситуациях. Если перед отвечающими будет только шкала оценок, то это приведет к необъективности.
Проверка
Для того чтобы выяснить, насколько искренне люди отвечают на вопросы, необходимо их проверить. Для этого требуется разместить в анкете несколько вопросов, на которые просто невозможно ответить «всегда» и «никогда». Они могут быть самыми разными. Ниже приведены примеры, чтобы стало ясно:
- Не допускает ошибок даже в самых мелочах.
- Воспринимает все решения руководства только с позитивом.
- Не имеет личных пристрастий – симпатий или антипатий.
Иногда люди отвечают неискренне из-за симпатии к другому человеку, специально поднимая балл. Если таких за всю анкету всего два, то следует просто понизить на 2 балла общую оценку. Если же дела обстоят так, что оценка персонала завышается очень часто, то анкету лучше исключить тогда, когда будут подводиться итоги, так как она испортит финальные результаты своей необъективностью.
Важно! Проверить внимательность анкетируемых можно при помощи вопросов-перевертышей. То есть, им снова задаются вопросы, которые уже были в анкете до этого, но формулируются они немного по-другому. Если человек невнимательно заполняет анкету или неискренне отвечает на вопросы, то он, скорее всего, ошибется. Здесь же потребуются и вопросы-дубли, они нужны также для проверки внимательности.
Результаты
Стоит отметить, что оценка по методу «360 градусов» всё равно является субъективной и не сможет дать на 100% правильные результаты. Такой метод может являться дополнительным при проверке, но никак не основным, так как он не является практическим, то есть, работу людей не выявляют на практике. Например, здесь нельзя оценить продуктивность или самостоятельность. Для этого используются уже другие проверенные методики. Однако по итогам можно выявить некоторые проблемные точки:
- Завышенную самооценку. В этом случае сам сотрудник оценивает себя значительно лучше, чем окружающие.
- Заниженную самооценку оцениваемого работника.
- Категории с низкими и высокими оценками.
- Расхождение в оценках между разными группами.
- В некоторых случаях даже определить модель поведения сотрудника в некоторых ситуациях.
По итогам можно решать некоторые проблемы. Например, если человек был уверен, что он всё делает правильно, а теперь ему указали на ошибки. Он сможет исправлять их и работать в нужном направлении. Иногда бывает так, что для продвижения сотруднику не хватало уверенности, а тут выяснилось, что коллеги оценивают его намного выше, чем он сам это предполагал.
Проанализировав результаты, можно в значительной мере улучшить работу предприятия. Однако стоит помнить, что данный метод не подходит для того, чтобы поощрять или штрафовать сотрудников, так как он основывается исключительно на мнениях других людей. Полной реальной картины он не покажет. Для оценки рабочих качеств в действии лучше всего использовать метод ранжирования, где работники будут выполнять определенные задания и получать за это баллы. Таким способом можно оценить, насколько сотрудник дисциплинирован, самостоятелен и, например, продуктивен. Это покажет его реальные качества. По результатам некоторых сотрудников можно будет поощрить или даже повысить в должности.
Важно, что вопросы для методики «360 градусов» составлял грамотные специалисты, иначе заполненная анкета не будут иметь никакого смысла. Вопросы должны касаться только самых главных компетенций сотрудника. При этом нужно расставить приоритеты. То есть, чем важнее компетенция, тем больше вопросов по этому поводу имеется в анкете. Не стоит уделять слишком много внимания не важным вещам, забивая анкету. Она должна быть исключительно полезной и составлена максимально грамотно и кратко. При проведении анкетирования необходимо уделять внимание даже мелочам, вопросы должны быть:
- Не очень длинными, чтобы человек не потерял главную мысль.
- В них не должно быть сложных или двусмысленных терминов. Они должны быть понятны абсолютно всем, вне зависимости от того, какое у человека образование.
- Варианты ответа не должны быть категоричными и крайними.
- У человека не возникает мыслей, что он как-то неправильно понял вопрос.
Только при соблюдении всех правил можно считать, что результаты получатся максимально правильными и объективными.
