11 грейд в сбербанке. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
  • опыта работы;
  • состояния здоровья;
  • образования и т. д.
  • Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

    Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

    Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

    Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

    Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

    Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

    К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

    1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
    2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
    3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

    При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

    1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
    2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
    3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

    Введение грейдерной системы в организации

    В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

    Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

    Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

    Не знаете свои права?

    • квалификации сотрудника;
    • сложности труда;
    • количества потраченного труда;
    • качества труда.

    С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

    • опыт работы по специальности или в должности;
    • состояние здоровья;
    • уровень образования;
    • профессия и специальность.

    Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

    К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

    1. Получить высшее профессиональное образование.
    2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
    3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
    4. Уметь эффективно руководить организацией.

    Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

    Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

    • знаний;
    • опыта;
    • сложности работы;
    • уровня ответственности;
    • уровня производственного риска и т. д.

    Оформление грейдерной системы оплаты труда

    Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

    Такой акт содержит:

    1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  • Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  • Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  • Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  • Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

    Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

    Грейдинговая система на практике, пример расчета

    После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

    1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
    2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
    3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
    4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
    5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

    Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

    Упрощенная общая таблица такова:

    Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

    В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

    • 1-3 балла — 1 грейд;
    • 4-10 баллов — 2 грейд;
    • 11-16 баллов — 3 грейд.

    Для начальника отдела интервалы таковы:

    • 1-11 баллов — 1 грейд;
    • 12-20 баллов — 2 грейд;
    • 21-30 баллов — 3 грейд.

    Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

    • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
    • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

    Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

    Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

    Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

    ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

    Это быстро и БЕСПЛАТНО !

    Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

    В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей. Кроме того, она анализировала работников формально.

    Что это такое?

    Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

    В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

    • наличие управленческих функций, количество подчиненных;
    • степень участия в прибыли компании;
    • самостоятельность в принятии решений;
    • опыт;
    • стоимость ошибки такого работника.

    Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

    Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

    Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

    Когда требуется?

    Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

    Это связано с тем, что она дает возможность построить карьеру не только вертикально, но и горизонтально (внутри своей текущей позиции). Например, будет повышена квалификация работника, что скажется на его заработной плате. То же самое касается случаев, когда трудящийся прошел обучение. При том что он остается на текущем уровне, вес фактора знаний повышается, а значит, увеличивается и заработная плата.

    В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

    Данную проблему можно устранить системой грейдов.

    Зачем применяется?

    Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

    На то есть несколько причин:

    • Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
    • Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
    • Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
    • Для формирования четких правил , которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

    Грейдирование персонала и его особенности

    Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

    Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

    Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

    Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

    В таблице приведены отличия данных систем.

    Тарифные системы Системы грейдов
    Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
    Иерархия выстраивает по нарастающему принципу Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
    Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты Просчет «веса» должности в баллах
    Должности выстраиваются только в вертикаль Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

    Методики

    Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

    По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

    Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

    Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

    Правила применения

    Принципы корректного применения системы грейдов:

    • привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
    • понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
    • «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
    • система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
    • регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

    Этапы внедрения

    Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

    • подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
    • создание документации;
    • оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
    • выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
    • разделение факторов по уровням и их оценка;
    • подсчет количества оценок для должности;
    • подсчет оценок по грейдам;
    • утверждение окладов и «вилок»;
    • закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

    Результаты и их интерпретация

    После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

    Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

    Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

    При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

    • среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
    • его ценность для предприятия.

    Оценка эффективности

    Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

    С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала.

    Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

    Примеры

    Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

    Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

    Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

    Личная информация:

    Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

    Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

    эксперт по системному бизнесу

    Инвестиции в знания всегда приносят наибольший доход

    Бенджамин Франклин

    кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

    “Ну не хотят они учиться!”

    Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!” . На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз” .

    Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

    Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

    К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

    • Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
    • Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
    • Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

    Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

    О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.

    1. Система регламентов ().
    2. База знаний компании ().
    3. Постоянный разбор управленческих ситуаций ().
    4. Система грейдов. О них и пойдёт подробная речь в этой статье.

    Что такое грейды?

    Грейд - это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов - последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.


    Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность. Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела. Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

    Основные разделы для грейдов

    На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

    • Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
    • Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
    • Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
    • Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

    Выгоды для сотрудников от работы с грейдами

    • Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно:-)
    • Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
    • Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, - жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье:-)


    Ключевые принципы внедрения системы грейдов

    1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
    2. Для каждой должности - свой типовой перечень содержимого грейда : где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
    3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
    4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если "провалился", пересдаёт только то, что "провалил”.
    5. Шаг грейда - это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. - 2-3 т. руб.
    6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
    7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
    8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
    9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет "возможно, этот навык/знания должны быть у всех?" (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен "прокачать" свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака "Психологическое Айкидо” ( ). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
    10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
    11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, - кандидат "на вылет". На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “ ”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов - это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.


    Типовые отговорки сотрудников и ответы руководителя на них

    • “У меня нет времени на обучение” - Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает".
    • “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” - Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте "слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
    • “Мои навыки не будут востребованы на рынке” - Давайте сверим часы, "куда вы планируете развиваться" и "куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
    • “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” - Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить "тех, кто готов и может обучаться" от тех, кто “не хочет” или “не может”. Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

    Технология изучения материалов (выдержка из нашего внутреннего регламента)

    Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

    Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

    По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

    В каком виде готовить конспект? В письменном?

    Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.


    Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

    Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

    Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

    Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

    Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

    • При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
    • Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
    • Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

    Что делать дальше после изучения?

    • Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
    • Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

    Пример грейда для одного из руководителей проектов компании "Открытая Студия"

    • Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
    • Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”): разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
    • Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
    • Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова "Персональное управленческое искусство". По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы; 2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
    • Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
    • Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
    • Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
    • Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала

    В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда (ФОТ) является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной системы стимулирования персонала - актуальная проблема для многих компаний.

    В отечественных условиях становления рыночной экономики определение уровня оплаты труда исключительно на основе рыночных данных - задача не просто сложная, но часто и невыполнимая, поскольку в стране широко используются «серые» зарплаты, отсутствует развитый рынок бенчмаркинговых исследований.

    Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг 1 . Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group , но используются и другие варианты.

    Система грейдов 2 (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга - «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

    На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

    Для сотрудника компании новая система позволяет:

      осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;

      получить справедливое вознаграждение за труд - в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

      оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

      получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) - изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

      последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

    Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово- и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием. Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более - в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

    Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно компании: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынка.

    Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

      упорядочение иерархии должностей;

      определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;

      оптимизация оргструктуры и штатного расписания.

    На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях). Главное - компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

    Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов - аналитических и проектных (рис. 1 ).

    Рис. 1. Алгоритм разработки модели системы оплаты труда

    Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее, он также должен состоять из ряда обязательных шагов:

      описание должностей;

      определение критериев оценки должностей;

      оценка и классификация должностей;

      анализ заработной платы каждого класса должностей;

      установка диапазонов оплаты труда.

    Рассмотрим детальнее эти шаги.

    Описание должности (Job Description ) - официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа - очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

      четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

      оценить каждую должность;

      определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;

      дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

      оценить значимость каждой должности для компании;

      определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

      оценить потребности персонала в обучении и развитии.

    Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (Job Profile ), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы (приложение ):

      Обязанности.

      Показатели деятельности.

      Ответственность.

      Полномочия.

      Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

    Организационная единица
    Функция
    Контакты
    (внешние/внутренние, частота контактов, уровень и т. д.)

    Внутренние:

    В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. Например, в компании может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители (рис. 2 ). К описанию должности предъявляются следующие требования:

      описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

      описывать функциональные обязанности;

      делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку ;

      делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.

    Рис. 2. Разработка профилей должности

    Результатом первого этапа проекта построения системы оплаты труда являются: процедура описания должности, корпоративный стандарт описания должности, ключевые требования к каждой должности. Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности).

    Критерии оценки должностей. Процедура оценки должностей (рис. 3 ) необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании. К методике оценки должностей предъявляются следующие требования:

      оценивать работу, а не сотрудника;

      при оценке исходить из предположения, что работа выполняется полностью;

      оценивать ту работу, которая выполняется в настоящее время.

    Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

      обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);

      личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

    Рис. 3. Оценка должностей

    Наиболее часто используются следующие критерии:

      Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.

      Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.

      Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми - внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.

      Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой/косвенной материальной ответственности.

      Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

    Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня).

    В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп, в небольшой компании работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами.

    Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и под-грейды ). Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для компании. В зависимости от полученного количество баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал - относится к определенному грейду.

    Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

    Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций. На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:

    Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

    Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

    Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.

    Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков.

    Анализ качественного и количественного состава персонала компании

    Результаты подобного анализа также полезно представлять в виде диаграмм (рис. 4 ).


    Нажмите на изображение для увеличения

    Рис. 4. Диаграмма распределения должностей по грейдам

    ___________
    1 Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.
    2 Грейд (от англ. grade ) - степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т. п.

    Статья предоставлена нашему порталу
    редакцией журнала

    Похожие статьи