Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
Распределения ресурсов;
Координации деятельности между отдельными подразделениями;
Координации с внешней средой (рынком);
Создания эффективной внутренней структуры;
Контроля за деятельностью;
Развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
Процесс целеполагания (определение системы целей);
Процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
Процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
Тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
Политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
Корпоративное планирование (для всей компании в целом);
Планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
Планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
Производственное;
Финансовое;
Кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
Планирование ассортимента;
Планирование продаж.
По временному периоду:
Долгосрочное планирование - 5 лет и более;
Среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
Краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
Стратегическое планирование;
Оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
Директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
Индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
- "сверху вниз";
- "снизу вверх";
- "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.
Планирование представляет собой процесс научной разработки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направления и темпы развития производства, обеспечивающих его соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличение объема продаж и прибыли предприятия (рис..1).
Планирование
Обоснование относительного соответствия целей и задач предприятия его возможно-стям в насыщении рынка товарами
Обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития п/п
Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимальной прибыли
Планирование является главной функцией управления производством, поскольку успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и соответствующего ресурсного обеспечения.
Планирование побуждает руководителей предприятия и его структурных подразделений мыслить перспективно. Оно способствует развитию творческой инициативы работников, обеспечивает четкую взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей. Оно позволяет скоординировать усилия предприятия и направить их на достижение конечной цели, делает его более подготовленным к внезапным изменениям конъюнктуры рынка и политических условий.
Основными задачами , решаемыми в процессе планирования, являются:
выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;
увеличение объема продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;
повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий, услуг и снижения цен на них;
снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;
создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности в стране.
Планирование призвано выполнять ряд функций в организации работы предприятия, важнейшие из которых:
Планирование опирается на фактические, нормативные данные настоящего или прошлого периода, но ориентируется на установление контроля за процессом развития предприятия в будущем.
Степень обоснованности планирования во многом зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих уровень развития отдельного хозяйствующего субъекта, и в его основе лежит составление прогноза деятельности предприятия.
Прогнозирование представляет собой предвидение возможных вариантов развития ситуации на основе ранее сложившихся тенденций и закономерностей в деятельности предприятия.
Сложность планирования в современных условиях заключается в том, что некоторые макроэкономические процессы (например, кризисы, забастовки и др.) вообще не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и др., не обладают высокой степенью достоверности и точности. Поэтому зачастую планирование базируется на неполных данных, что предполагает не только необходимость контроля за выполнением планов, но и возможность корректировки тех или иных плановых показателей.
Принципы планирования
Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к оперативным, необходимость взаимодействия между долго- и краткосрочными планами.
Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития п/п. На отечественных предприятиях существуют планы производства и продажи продукции, повышения технического и организационного уровня производства, планы отдельных структурных подразделений и др., которые должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономического развития п/п таким образом, чтобы изменение тех или иных разделов различных планов или показателей отражалось и в общем плане субъекта хозяйствования.
Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать резервы, называемые иначе "надбавками безопасности" или "подушками". При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, поскольку слишком большие резервы влекут за собой неточность разрабатываемых планов, слишком низкие пределы приводят к частым их изменениям.
Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.
Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования. Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия.
Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования, то есть каждый член трудового коллектива становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций. Это позволяет объединить оперативное руководство и планирование; способствует развитию как личности всех работников, занимающихся планированием; обеспечивает облегчение процесса обмена информацией внутри предприятия и т.д.
Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
Методы планирования:
Балансовый метод представляет совокупность приёмов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей (равновесие).
Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда для определения переменных величин.
Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции
Графические методы могут иметь различные формы: сетевой; линейный, который составляется в осях координат, где x – время работы, y – вид работы. По такому же методу рассматривается точка безубыточности предприятия, где x – объем производства, y – стоимость продукции.
Программно-целевой метод применяется при разработке сложных проектов, где участвуют много исполнителей.
Экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффициентов. Находится переменная планируемая величина (y), как зависимая от других факторов. Например, линейная зависимость показателей выражается формулой: y = a 0 + a 1 x 1 + a 2 x 2 ,
где y – потребление электроэнергии, квт-ч; x 1 – мощность технологического оборудования, квт; x 2 – производственная программа, шт.; a 0, a 1 , a 2 – коэффициенты, полученные расчетным путем по данным.
Виды планирования и их краткая характеристика-
два основных вида планирования : технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку системы показателей развития техники и экономики предприятия. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.
Оперативно-производственное планирование предполагает последующую детализацию технико-экономических планов предприятия. Оно предусматривает установление текущих производственных заданий различным структурным подразделениям и корректировку плановых заданий в процессе производства.
Классификация видов планирования
|
Признаки классификации планов |
Виды планирования |
|
1. Цель планирования |
Оперативное; Тактическое; Стратегическое Нормативное |
|
2. Уровень управления |
Фирменное; Корпоративное; Заводское и т.д. |
|
3. Методы обоснования |
Рыночное; Индикативное; Централизованное (директивное) |
|
Организационно-технологиченское; Социально-трудовое; Снабженческо-сбытовое; Инвестиционное; Бизнес-планирование и т.д. |
|
|
5. Сфера применения |
Межцеховое; Внутрицеховое; Бригадное Индивидуальное |
|
6. Время действия |
Краткосрочное; Среднесрочное; Долгосрочное |
|
7. Стадии разработки |
Предварительное; Уточненное |
|
8. Степень точности |
Укрупненное; Уточненное |
Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия (распределение продукции по объему, номенклатуре, срокам и др.). Такое планирование обычно является краткосрочным.
Тактическое планирование предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и среднесрочный периоды.
Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии предприятия и установление его основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров, выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10 – 15 лет.
Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, задач и целей предприятия и не имеет установленных временных границ. Оно распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его окружением, на какое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует.
Рыночное планирование основывается на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.
Индикативное планирование представляет собой государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы и др.
Централизованное (директивное) планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки товаров и др.
Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего, в котором показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Текущие планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца устанавливаются жесткие показатели, а в последующие 9 месяцев их корректируют. Текущие планы являются более детальными по сравнению с краткосрочными и в них увязываются задачи различных служб предприятия, более тесная координация которых происходит в рамках календарного планирования (период действия, как правило, 10 дней). В рамках данного планирования разрабатывается программа движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.
Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5 лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.
Долгосрочное планирование (5 – 10 лет) создает основы для экономического обоснования развития субъекта хозяйствования на определенный период и его результатом являются планы предприятия по различным видам его деятельности (производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).
На первом этапе планирования обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.
Точность планов зависит от применяемых исходных материалов, сроков планирования, используемых методов, профессиональной подготовки и производственного опыта соответствующего персонала.
Все эти виды планирования позволяют комплексно учитывать внутренние и внешние изменения в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, создавая предпосылки для повышения уровня его экономического потенциала, и лежат в основе плана социально-экономического развития предприятия. Этот план предусматривает планирование производства и реализации продукции, потребности в производственных ресурсах, социально-трудовых показателей, себестоимости продукции и цен, формирования и распределения прибыли, экономической эффективности и инвестиционной деятельности, мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.
План социально-экономического развития предприятия включает в себя следующие разделы (планы):
1. Производство и реализация продукции и услуг (производственная программа).
2. Научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления.
3. Нормы и нормативы.
4. Капитальное строительство.
5. Материально-техническое обеспечение.
6. Труд и заработная плата.
7. Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.
8. Фонды экономического стимулирования.
9. Социальное развитие коллектива.
10. Охрана окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
11. Финансовый план.
Коробова Е.В. Лекции дисциплина «Менеджмент» Раздел 4. Стратегический менеджмент
Раздел 4.Стратегический менеджмент
4.1. Формы планирования. Виды планов
Основные стадии планирования
Виды планирования
В менеджменте выделяют следующие виды планирования (в зависимости от временного периода осуществления):
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (среднесрочное);
оперативное (краткосрочное).
Стратегическое планирование охватывает длительный период времени (чаще всего 3 - 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. strategos - искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.
Стратегия современной организации - это определение магистральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности.
Первым этапом подготовки стратегических планов является анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
Второй этап предполагает определение миссии и ключевых целей организации.
Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.
Первая группа - стратегии роста (маркетинговые стратегии), заключающиеся в совершенствовании деятельности организации по реализуемым направлениям, не меняя сферы деятельности. В данной группе эталонных стратегий выделяют следующие конкретные стратегии:
стратегия усиления позиций на рынке. Например, дошкольное образовательное учреждение концентрирует усилия на улучшении своих позиций на рынке путем снижения цен, повышения качества услуг, активного их предложения (рекламы) потенциальным клиентам (родителям);
стратегия развития рынка предполагает освоение новых рынков и предложение на них оказываемых организацией услуг. Например, организация образовательных услуг детям, которые не посещают детский сад постоянно (создание групп кратковременного пребывания);
стратегия развития услуг, заключающаяся в оказании новых услуг на уже освоенном организацией рынке. Например, пополнение ассортимента услуг ДОУ новой услугой - стрейтчинг (система упражнений по развитию гибкости).
Вторая группа - стратегии диверсификационного роста, предполагающие изменение деятельности организации, ее сферы и значительное преобразование оказываемых услуг.
Диверсификация (от лат. diversificato: diversus - разнообразный, cato - делаю, строю) - построение разнообразия, в управлении - реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собственной деятельности.
Примером реализации данной стратегии будет создание на базе ДОУ оздоровительного центра для детей, что потребует значительного преобразования деятельности детского сада, использования новых технологий работы, охвата новых рынков. Наиболее распространенным вариантом реализации стратегии диверсификации в системе дошкольного образования является преобразование дошкольного учреждения в детский сад-школу. Это, с одной стороны, усложняет управление учреждением, организацию его работы, а с другой - способствует расширению рынка услуг, привлечению большего количества клиентов в ДОУ.
Стратегии данной группы являются наиболее сложными для их практической реализации, поскольку требуют высокого ресурсного обеспечения, готовности персонала к реализации новой стратегии, способности руководителя анализировать и прогнозировать состояние и развитие рынков, на которые выходит организация. Однако правильное определение данных стратегий позволяет выжить организации и занять более выгодные позиции на рынке.
Третья группа - стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются в случае необходимости перераспределения сил внутри организации с целью ее успешной адаптации к условиям внешней среды. Реализация этих стратегий достаточно болезненна для организации. Но следует помнить, что развитие, рост организации зачастую невозможны без сокращения, отказа от некоторых направлений деятельности организации.
Например, снижение количества детей дошкольного возраста, посещающих ДОУ, привело к выбору стратегии сокращения количества групп в садах. Однако многие из заведующих нашли выход для выживания образовательного учреждения, перераспределив внутренние ресурсы (переквалификация педагогов, оснащение специальным оборудованием свободных помещений в саду и т.д.), начали реализовывать стратегию развития услуг путем создания изостудии, зала хореографии, кабинета физиотерапии и т.д.
Таким образом, в результате стратегического планирования создается программа развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.
Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период (1 - 3 года). Термин «тактика» (от греч. taktikd - искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфере и означал маневрирование силами, направленное на обеспечение реализации выработанной стратегии. Поэтому сущность тактического планирования заключается в определении тактики распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.
Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что первое из них отвечает на вопрос - что является нашими целями (приоритетами) в деятельности, а второе - как нам их достичь?
Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений. Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.
Первый этап - анализ итогов работы организации на предыдущем этапе.
достигнутый уровень решения задач, его количественная и
качественная характеристика;
анализ результатов деятельности коллектива по решению за
дач, положительных и негативных сторон его деятельности;
определение условий, способствующих получению незапла
нированных результатов;
выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в
реализации планов;
обозначение путей решения проблем, которые будут поло
жены в основу нового цикла планирования.
После того как они определены, необходимо построить «дерево целей», что предполагает расчленение главной цели на составные части. Этот процесс называется проектированием «дерева целей». По мнению М. М. Поташника, проектирование «дерева целей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:
формулировка целей должна описывать желаемые результаты;
формулировка главной цели должна давать описание конкретного результата;
на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
декомпозиция заканчивается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.
Декомпозицию графически можно представить как ветвящийся граф, где основание - главная цель, а узлы ветвящейся структуры - подцели.
Третий этап - определение мероприятий, позволяющих достичь поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реализации деятельности образовательного учреждения.
На данном этапе конкретизируется содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его реализацию, механизм координации их действий; ресурсы для осуществления плана.
Четвертый этап - обсуждение и утверждение плана на заседании совета организации (педагогического совета ДОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагается познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, предложить дополнения, корректировки.
Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.
На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.
Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период (обычно охватывает период до нескольких месяцев).
Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням. Данный вид планирования практически осуществляется каждым квалифицированным сотрудником организации. Так, например, в детском саду старший воспитатель готовит план методической работы на месяц; медсестра составляет план оздоровительных мероприятий на 30 дней; воспитатель разрабатывает календарный план образовательного процесса в группе и т.д. Для оперативного планирования сотрудники чаще всего используют ежедневники, в которых указывают дату, время, содержание того или иного мероприятия. Определение и реализация ежедневных планов каждым сотрудником организации шаг за шагом приближает их к достижению выработанной стратегии развития.
3. Формы планирования
При подготовке планов возможно использование следующих форм планирования: текстовой, сетевой и графической.
Текстовая форма планирования предполагает написание плана в виде текста. Данная форма широко используется при планировании работы на год и более длительные периоды времени.
Чаще всего к ней прибегают при:
описании результатов анализа работы организации за предыдущий период;
установлении причинно-следственных связей, обусловивших достижения организации и возникшие проблемы;
характеристике сложившейся ситуации в организации на момент планирования.
Она позволяет:
четко отобразить объем и структуру решаемой задачи;
выявить и проанализировать взаимосвязь между различными мероприятиями;
эффективно определить механизм использования ресурсов;
избежать перенагруженности планов, их перенасыщенности.
В основу сетевой формы планирования положена циклограмма. Циклограмма
- форма плана, отражающая регулярно повторяющиеся мероприятия, в частности на очередной учебный год.
|
Мероприятия |
Месяцы |
|||||||||||
|
IX |
X |
XI |
XII |
I |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
Графическая форма планирования отражает содержание в виде двухкоординатных графиков, диаграмм, гистограмм. Чаще всего данная форма планирования используется для демонстрации количественных показателей. Ее применение позволяет наглядно представить весь объем работы на год, месяц, день.
В какой бы сфере деятельности не работал человек, а ему в любом случае нужно составлять планы. Это может быть распорядок дня, тайм менеджмент, план работы или стратегические цели и задачи. В этой статья я остановлюсь на видах планирования в менеджменте и попытаюсь объяснить, какие же планы составляют руководители и как делать это правильно и с наибольшим эффектом.
Зачем мы составляем планы?
Каждый человек хоть раз в жизни составлял план.
Причем я имею в виду не только письменный список действий или покупок, но и мысленный план, когда вы говорите самому себе, что именно и в каком порядке сегодня нужно сделать. Причем планы мы составляем по разным причинам. Это экономит наше время, позволяет более продуктивно выполнить ряд задач или правильно расставить приоритеты.
Таким образом, планирование присуще любому человеку, и особенно это проявляется в бизнесе. Предпринимателю каждый день нужно сделать не один десяток дел, и он сам иногда путается в своих задачах. Четкий распорядок дня позволяет бизнесмену ориентироваться в своих делах и не забыть про одно из них. Так же само и руководители, особенно крупные.
У них, как и у предпринимателей, есть множество задач, которые нужно выполнить в течение определенного времени. И если у рабочего есть короткий список его обязанностей, то у директора отдела в компании этот список раз в 50 больше. На каждую задачу он может тратить немного времени, но когда их множество, нужно задумываться, как рационально распределить свое время и выполнить все, что нужно.
Для больших и малых!
Планирование должно присутствовать как у крупных компаний, так и у малого бизнеса, потому что без постановки стратегических задач ваша фирма перестанет развиваться, и в скором времени обанкротиться. Еще в бизнес-плане вы должны были прописать, как будет развиваться компания в течение минимум года, и потом вы этот план должны постоянно обновлять.
И все дело в том, что исполняете свой замысел не вы, как предприниматель или руководитель, а нанятые исполнители, которые думать вообще не должны, а лишь выполнять механическую работу по плану. И чем продуманней будет этот самый план, тем эффективнее станет работа всех ваших сотрудников.
Виды планирования в менеджменте! 3 типа планов!
1. Чаще всего планы являются краткосрочными, т.е. определяют перечень задач на незначительное время (до месяца). Это могут быть инструкции и распоряжения руководства, распоряжения владельца организации и т.д. Подобные планы достаточно продуманные, определяют действия исполнителей вплоть до мелочей. Причем они могут быть не только письменные, но и устные, как официальные, так и неофициальные.
2. Среднесрочные планы современным менеджментом выделяются не всегда, но для более подробной картины их можно выделить. Как правило, такими распорядками определяются действия руководства или исполнителей от месяца до года. К примеру, это может быть план на строительство небольшого объекта, распорядок очередных проверок и т.д.
3. Последний вид планирования в менеджменте – это долгосрочные планы, или же стратегические. Как правило, они носят приблизительный характер, но охватывают большой спектр задач и большой временной промежуток.
Составляются такие планы на срок от 1 года до 10 лет и могут принимать во внимание не только изменения на самом предприятии, но и перемены в стране или мире в целом (инфляция, опасность кризисов, безработица и пр.). Как правило, эти документы всегда официальные, потому что мало какой начальник может и хочет планировать свою работу устно на ближайшие 10 лет.
Альтернативный вариант классификации!
Вообще, классифицировать планирование в менеджменте можно по-разному, и многие из современных классификаций даже практической пользы не несут. Я же хочу привести в этой статье еще одну:
1. Изменчивые планы.
Сюда входит любое планирование, положения которого можно легко изменить. Как правило, это весьма приблизительные инструкции, которые созданы для руководителей, а не для исполнителей. При этом начальник сам решает, как именно ему исполнять план, изменять ли его или оставлять в первозданном виде. В основном, изучив документ, руководитель издает свой, в котором уже подробно расписывает все действия со стороны исполнителя. Также в подобных планах могут содержаться альтернативы.
К примеру, владелец приказывает увеличить объем производства товара А или товара Б, либо же повысить спрос на продукцию методом снижения цены, повышения качества или маркетингом. В таком случае руководитель оказывается перед выбором, что именно ему предпринять, и должен принять окончательное решение. Разумеется, если человек мыслить не может, то изменчивые планы ему в руки давать противопоказано.
2. Устойчивые планы.
Этот вид, как ни странно, противоположен первому. В таком плане содержится четкая инструкция к действию, и изменять её никто уже не может. Выдают его, как правило, окончательному исполнителю или мелкому начальнику, и думать человеку уже почти не нужно, просто выполнять указания.
С одной стороны, это позволяет более точно донести желания руководства до низших сотрудников, но с другой – исключает всякие альтернативы в зависимости от сложившейся ситуации, потому что каким бы умным и грамотным не был руководитель, он не может предвидеть всего.
Если связать эту классификацию с предыдущей, то можно сказать, что краткосрочное планирование соответствует, в подавляющем большинстве случаев, устойчивым планам, в то время как долгосрочное – изменчивым. Что касается среднесрочного планирования, то здесь могут присутствовать как приблизительные инструкции, так и строгие распоряжения.
У нас не коммунизм!
Мы живем в условиях капиталистической экономики, а не плановой, поэтому и сильно строгих планов на предприятиях быть не должно. Не нужно ставить перед собой слишком много стратегических задач и пытаться их исполнить несмотря ни на что, потому что из этого мало что выйдет.
К примеру, вы можете запланировать увеличение прибыли и объема производства за 5 лет, но не нужно устанавливать здесь четкие цифры, потому что выйти именно на них вам вряд ли удастся. Возможно, вы превысите план, а возможно и не достигнете его, поэтому и в подобном планировании никакого смысла нет. Установите основную цель или направление, а остальное зависит от ваших способностей и способностей ваших людей.
Ваш бизнес должен развиваться свободно, использовать каждый момент для развития и существовать в большей мере на краткосрочных планах, чем долгосрочных.
Планирование внутри и снаружи!
Запланировать деятельность компании можно как внутри её, так и в связи с внешним миром.
К примеру, вы можете выдать распоряжение о создании нового отдела или устранении старого, а можете издать указ о попытке поглощения конкурента или о новой маркетинговой кампании.
Оба вида планирования необходимо применять, потому что ваша организация должна действовать как внутри себя, так и снаружи.
Кто составляет и утверждает план?
Как правило, значимые планы утверждаются ТОП-менеджерами или крупными начальниками, а иногда даже самим владельцем бизнеса. Только эти люди наделены такой компетенцией и способны понять, хороший ли план или нет. Что касается составителей, то здесь не все так просто.
По сути, составить план может любой рабочий, и если он окажется грамотным, то его примут. Как правило, сами руководители не занимаются этим, а лишь объясняют основные моменты заместителям или подчиненным, а уже они набирают сам текст. После этого документ отправляется прямиком на стол к начальнику и уже с его правками и подписью вступает в силу.
Планирование – это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.
Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач.
Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов:
1. Прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. На этом этапе дается оценка риска.
2. Выяснение и выбор альтернатив развития.
3. Формулирование целей.
4. Разработка программы действий и составление графика работ.
5. Формирование бюджета.
Виды планов:
I По степени охвата:
Общее (охватывающее всю сферу деятельности фирмы);
Частное (охватывающее определённые сферы деятельности);
Стратегическое (поиск новых возможностей);
Тактическое (создание определённых предпосылок);
Оперативное (реализация возможностей).
III По предмету планирования:
Целевое (определение целей);
Планирование средств (материальные и трудовые ресурсы, финансы);
Программное (планирование программ производства и сбыта);
Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
IV По сферам функционирования:
Планирование производства;
Планирование сбыта;
Планирование персонала;
Расширенное общее планирование.
V По срокам:
Краткосрочное – до 1 года (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет);
Долгосрочное (на срок от 5 и более лет).
VI С точки зрения структуры управления:
Общее планирование предприятия;
Планирование сфер деятельности;
Планирование работы подразделений фирмы.
VII По возможностям изменения планов:
Жёсткое планирование;
Гибкое планирование.
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
1) Разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование).
1) Определение тактики планирования (оперативное, тактическое планирование).
Принципы планирования (общие правила соблюдения планирования). От их соблюдения зависит эффективность планирования:
1. Принцип единства. Организация – это система. Плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений;
2. Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Преимущества реализации принципа: 1. Каждый участник приобретает более глубокое понимание организации, знание различных сторон её жизни. Упрощается процесс обмена внутрифирменной информацией. 2. Личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, приводит к тому, что планы становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит им удовлетворение. У каждого работника появляются новые мотивы к эффективному труду; в организации укрепляется командный дух. 3. Работники, занимаясь планированием, развиваются как личности, у них появляются новые навыки, знания, расширяется горизонт личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.
3. Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Неопределённость внешней среды и частые её изменения делают необходимой постоянную корректировку ожиданий относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.
4. Принцип гибкости, связанный с принципом непрерывности, заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. С финансовой точки зрения обеспечение данного принципа нуждается в дополнительных затратах, причём их уровень должен соотноситься с вероятным будущим риском (затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с этим преимущества не окупят их).
5. Принцип точности – планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.
6. Реальность.
7. Обеспечение плановых заданий ресурсами.
8. Директивность.
Вопросы для закрепления:
1. Дайте определение планированию как основной функции управления.
2. Какие существуют этапы планирования?
3. Перечислите виды планов.
4. Каковы основные принципы планирования?
Укажите один верный вариант ответа:
1. На стадии планирования определяются:
А) Цели предприятия
Б) Результаты оконченной работы
2. Планы, охватывающие всю сферу деятельности фирмы, называют:
А) Частными
Б) Общими
3. Краткосрочное планирование имеет сроки:
А) 0 – 1 год
Б) 1 – 5 лет
В) 5 – 7 лет
Г) 7 – 10 лет
4. Какой из перечисленных принципов не относится к планированию:
А) Принцип единства
Б) Принцип точности
В) Принцип разделения властей
Г) Принцип непрерывности
5. К оперативному планированию относят:
А) поиск новых возможностей
Б) создание определённых предпосылок
Реализацию возможностей
