Показатели эффективности обслуживания клиентов. Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

09.11.2015, Пн, 10:39, Мск

Качество клиентского сервиса является важнейшим показателем работы компании. Существующие сегодня показатели его измерения имеют свои сферы применения и не дают универсального рецепта для исправления ситуации. Поэтому контакт-центрам необходима единая платформа, позволяющая легко собирать информацию от пользователей, анализировать показатели и автоматизировать рутинные операции.

Высокое качество клиентского сервиса может стать важным конкурентным преимуществом компании. Однако для того, чтобы оценить эффективность вложений в его создание, необходимы четкие метрики. На сегодняшний день разработаны три основных показателя оценки эффективности работы службы поддержки и измерения степени удовлетворенности клиента: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Сравнительные характеристики показателей эффективности клиентского сервиса

	CSAT	NPS	CES
Постановка вопроса	Насколько вы довольны продуктом/услугой (сразу после окончания взаимодействия с компанией)?	Оцените, насколько вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам по шкале от 0 до 10?	Согласны ли вы с высказыванием: «Компания дала мне возможность/помогла мне легко разрешить мою проблему»?
Примерная шкала оценки	Очень недоволен/недоволен/ни то, ни другое/доволен/очень доволен	Шкала 0–10	Полностью не согласен/не согласен/скорее не согласен/ни то, ни другое/ скорее согласен/полностью согласен
Смысл показателя	«Золотой» маркетинговый показатель, помогает понять уровень удовлетворенности клиента после оказания услуги	Потребители чаще рассказывают о негативном, чем о позитивном опыте. Если отслеживать недовольных и изменять их отношение к компании на нейтральное или положительное, можно увеличить индекс лояльности	Компании повышают лояльность клиента путем сокращение количества прилагаемых им усилий для разрешения того или иного вопроса
Метод измерения	CSAT вычисляется как доля респондентов, ответивших на поставленный вопрос «доволен» или «очень доволен». Чем больше показатель, тем выше уровень удовлетворенности клиентов	NPS = % клиентов продвигающих бренд (респонденты, поставившие оценку 9–10) – % противников бренда (респонденты, поставившие 0–6 баллов)	Среднее арифметическое полученных ответов демонстрирует, насколько легко клиентам взаимодействовать с компанией. Очень низкий показатель говорит о том, что клиенты тратят очень много сил на взаимодействие
Область применения	Широко используется в самых разных ситуациях, так как позволяет оценить множество параметров	Позволяет узнать мнение клиента по различным каналам обслуживания, в разных точках контакта и ситуациях	Позволяет легко выделить те области сервиса, которые нуждаются в улучшении
Ограничения	Применяется для оценки конкретного взаимодействия (услуги или продукта), а не для оценки общего отношения к компании	Оценивает общее отношение, трудно выделить требующие улучшения параметры без дополнительных вопросов. Нет гарантии, что сторонники бренда будут рекомендовать компанию в реальной жизни	Измеряет только качество сервиса. Определяет наличие препятствий для удобного обслуживания, но не говорит, в чем оно заключается

Источник: Genesys, 2015

Каждый из этих показателей имеет свои слабые и сильные стороны и находит применение в различных секторах бизнеса. Например, согласно данным исследования KPMG, в 2015 г. для оценки эффективности клиентского сервиса 90% российских банков используют NPS, 60% – CSAT, 10% – другие показатели (общая сумма более 100% за счет возможности выбрать несколько вариантов ответа).

Большая популярность NPS объяснима - этот показатель превосходит CSAT по эффективности измерения лояльности клиента, поскольку оценивает ее не в данный момент времени, а в целом. Однако, непопулярность CES (0% использования в банковской сфере РФ) – показателя, великолепно зарекомендовавшего себя во многих зарубежных компаниях, вызывает недоумение.

Преимущества CES

Показатель CES (Customer Effort Score) имеет целый ряд преимуществ, способных сделать его незаменимым помощником в деле повышения качества клиентского сервиса.

Во-первых, он позволяет комплексно оценить уровень оказываемой услуги: не просто работу конкретного сотрудника/оператора контакт-центра, но и эффективность ИТ-систем, сайта, уведомлений и т.д. Также многие компании при получении негативной оценки по показателю CES предлагают клиенту конкретизировать проблему.

Во-вторых, эта оценка, включенная в систему мотивации сотрудников, способна корректно оценивать их вклад в услугу, уровень сервиса и в конечный показатель лояльности клиентов. Благодаря этому повышается персональная заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания покупателей.

В-третьих, помимо всем известной «воронки продаж» в маркетинге, существует и ее аналог в области сервиса. Чем больше времени и усилий клиент тратит на взаимодействие с компанией, тем выше вероятность, что он получит негативный опыт/впечатление или вообще откажется от дальнейшего взаимодействия. Избежать этого просто: считаем CES → снижаем количество преград на пути клиента → клиент становится лояльнее → покупает больше/чаще, рекомендует коллегам/друзьям.

Таким образом, CES заставляет компанию думать не об уровне продаж (который зависит от уровня лояльности, который измеряется компанией), а о клиенте и его самом ценном ресурсе - времени. Если компания использует CES - это хороший показатель ее клиенто- и сервисориентированности.

И последнее. Согласно данным Customer Contact Councilresearch, если проблема клиента решается при первом контакте, его уровень лояльности может увеличиться до 75%, в то время как каждое последующее взаимодействие по одному и тому же вопросу снижает этот показатель на ~40%.

Как собирать данные

Улучшение показателей CSAT, NPS и CES возможно лишь в результате непрерывного цикла сбора и обработки данных: сбор данных → анализ проблемных зон → улучшение процессов → мотивация.

Сбор данных обычно ведется либо автоматически с помощью программных решений для контакт-центра, либо вручную, что довольно затратно, но позволяет в случае необходимости получить глубокие, качественные результаты.

Автоматический сбор данных в большинстве контакт-центров ограничивается созданием IVR-меню или организацией автоматического опроса в чате. Однако современные решения предлагают значительно больше возможностей. Например, можно быстро создавать и проводить автоматизированные кампании по опросу пользователей через все каналы контакт-центра: чат, почту, телефонию, мобильное приложение и т.д. Наилучшим вариантом является гибкая настройка сбора данных путем выбора каналов, групп клиентов, времени, продолжительности кампании и т.д.

В частности, супервайзер контакт-центра на базе Genesys Customer Experience Platformможет запустить кампанию с исходящим обзвоном с помощью IVR меню (Genesys Outbound IVR) для аудитории 45+ лет, а также опрос с push-уведомлением через мобильное приложение (Genesys Mobile Engagement) для группы пользователей 20–30 лет. Таргетинг методов опроса через разные каналы по группам позволит получить больше результатов, а единая кампания - просто, удобно и быстро провести анализ по единой статистике со всех каналов платформы.

Схема опроса о качестве обслуживания

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.

Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям

Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции » . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:

Цель #1:

Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.

Цель #2:

Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.

Цель #3:

Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.

Цель #4:

Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.

Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?

Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений

Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.

Определите стадию развития вашей компании

Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).

Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:

Качественная обратная связь
Опрос клиентов
Узнаваемость
Гибкость

Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:

Обновление клиентской базы
Отток клиентов

И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:

Средняя стоимость заказа
Жизненный цикл клиента
Количество привлеченных клиентов

Определите запаздывающие и опережающие показатели

Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.

Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.

Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.

Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели

Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.

Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:

Профессиональные услуги

Количество бронирований
Использование сервиса
Отставание от плана
Упущенная выгода
Стоимость работы сотрудников

SaaS

Месячный доход от повторных клиентов
Отток клиентов
Стоимость привлечения клиентов
Средний доход от повторного клиента
Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)

Интернет-СМИ и издательства

Уникальные посетители
Количество просмотров
Стоимость акций
Увеличение реферального трафика через социальные сети
Время, проведенное на сайте

Ритейл

Капиталовложения
Уровень удовлетворенности клиентов
Продажи на квадратный метр
Средний чек
Оборот товара

Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.

Основные тезисы:

Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится

Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:

Экономическая эффективность обслуживания;

Социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.

Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономические результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.

Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.

Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.

На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.

Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.

Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.

Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).

Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.

Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:

где Р - количество мест в зале;

S - площадь зала, м 2 ;

W- норма площади на одно место, м 2 .

Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.

Продолжительность приема пищи одним потребителем:

В столовой, кафе, применяющих метод самообслуживания, - 20-30 мин.;

В этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;

В буфетах, закусочных - 20 мин.;

В ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.

Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.

Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:

где N- количество питающихся;

Р - количество мест в зале;

К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.

Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:

Столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;

Кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;

Рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем работающие но сокращенному меню - 7,5;

Закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;

Буфет (в отдельном помещении) - 30.

При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.

Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.

Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.

На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.

Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.

Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.

Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.

Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.

Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.

Оценка эффективности обслуживания потребителей и определение резервов ее повышения является актуальной задачей для всех типов и классов предприятий независимо от форм собственности и социальной направленности. Она напрямую связана с результатами коммерческой деятельности и задачами отрасли по обеспечению населения пищей.
Показатели эффективности обслуживания в общественном питании классифицируются по двум взаимосвязанным и взаимозависимым группам:
- экономическая эффективность обслуживания;
- социальный эффект для населения, пользующегося услугами отрасли.
Анализ первой группы показателей позволяет установить влияние различных показателей обслуживания на экономические результаты работы предприятия: розничный товарооборот, оборот продукции собственного производства, издержки обращения и прибыль.
Социальный эффект обслуживания выражается в сокращении затрат времени потребителей на пользование услугами общественного питания, повышении культуры обслуживания, создании удобств потребителям в выборе и получении готовой кулинарной продукции, соблюдении эстетических и санитарных требований в залах предприятия, улучшении условий труда персонала предприятия.
Организация реализации и потребления продукции общественного питания связана с затратами, которые принимают стоимостную форму и выступают как издержки организации обслуживания (издержки обращения). В процессе обслуживания участвуют основные производственные фонды (здания и оборудование), средства материально-технического оснащения и обслуживающий персонал. Степень их использования для различных типов и классов предприятий общественного питания неодинакова. Для предприятий основного типа (рестораны, кафе, столовые, закусочные) удельный вес затрат наиболее высок, а среди них на предприятиях классов люкс, высший и первый (дифференцированно). Это связано прежде всего с необходимостью затрат на более высокое сервисное обеспечение обслуживания.
На показатели эффективности обслуживания влияют такие важные факторы, как рациональное использование материально-технической базы, продолжительность приема пищи одним потребителем, оборачиваемость одного места в течение рабочего времени, формы и методы обслуживания и др.
Эффективность обслуживания следует определять методом сравнения нормативных и фактических показателей, а и отсутствии нормативных сравнивать фактические показатели разных предприятий одного типа и класса.
Фактические данные использования площади зала и продолжительности приема пищи, а также количество потребителей по предприятию могут быть получены путем наблюдения и замеров.
Для оценки результатов работы предприятия пользуются взаимозависимые показатели: экономические (товарооборот, издержки обращения, прибыль и пр.) и технико-технологические (степень участия материально-технической базы).
Эффективность использования материально-технической базы в организации обслуживания связана с пропускной способностью залов, которая зависит от общего количества мест, продолжительности приема пищи одним потребителем и часов работы предприятия. Этот показатель позволяет с учетом потоков посетителей регулировать выпуск блюд по часам их реализации и определить эффективность использования площади зала.
Количество мест в зале зависит от его площади и нормы площади на одно место и определяется по формуле:
,
где Р - количество мест в зале;
S - площадь зала, м 2 ;
W- норма площади на одно место, м 2 .
Норма площади на одно место зависит от типа и класса предприятия, метода обслуживания потребителей, габаритов установленной мебели и способов ее расстановки. Примерная норма площади на одно место для столовых, работающих по методу самообслуживания, равна (м 2) 1,8; закусочных, буфетов - 1,6; кафе с самообслуживанием - 1,6, с обслуживанием официантами - 1,4; ресторанов - 1,8.
Продолжительность приема пищи одним потребителем:
- в столовой, кафе, применяющих метод самообслуживания, - 20-30 мин.;
- в этих же предприятиях, применяющих метод обслуживания через официантов, - 30-40 мин.;
- в буфетах, закусочных - 20 мин.;
- в ресторанах в дневное время - 40-60 мин., в вечернее время - 120-150 мин.
Часы работы для различных типов и классов предприятий устанавливаются в зависимости от обслуживаемого контингента, производственной необходимости и спроса потребителей.
Расчетное количество потребителей, которое может обслужить предприятие, определяется с помощью коэффициента оборачиваемости одного места:
,
где N- количество питающихся;
Р - количество мест в зале;
К о - коэффициент оборачиваемости посадочного места за день.
Примерные значения коэффициентов оборачиваемости посадочного места в день в зависимости от типов предприятий следующие:
- столовые: общедоступные - 11; диетические с самообслуживанием - 10,7, с обслуживанием официантами - 8; столовые по месту работы закрытого типа - 6-8, с общедоступным входом - 9,7; столовые по месту учебы со свободным выбором блюд - 11, с питанием по абонементам -10, в залах для профессорско-преподавательского состава - 7;
- кафе: общего типа с самообслуживанием - 15, с обслуживанием официантами - 9; специализированные с самообслуживанием - 16, с обслуживанием официантами - 7; кондитерские - 20;
- рестораны: общедоступные - 5,5, днем работающие по - сокращенному меню - 7; при гостиницах - 6,5, днем работающие но сокращенному меню - 7,5;
- закусочные: с самообслуживанием - 20, с обслуживанием официантами -11;
- буфет (в отдельном помещении) - 30.
При анализе эффективности форм обслуживания выделяются предприятия с обслуживанием официантами и с самообслуживанием.
Обслуживание официантами связано с привлечением Значительного количества обслуживающего персонала, а значит, и со значительной долей затрат на заработную плату.
Производительность труда официантов, буфетчиков, барменов в аналогичных по типу и вместимости предприятиях увеличивается с ростом объема товарооборота. Но повышение удельного веса продукции собственного производства, более трудоемкой в реализации и организации потребления, снижает выработку официантов.
На эффективность труда официантов положительно влияет совершенствование организации обслуживания: внедрение бригадной формы обслуживания, организация комплексных видов питания (экспресс-обедов), механизация операций по доставке готовой продукции в обеденный зал.
Кроме того, производительность труда зависит от планировочного решения торговых помещений и организации рабочих мест. При увеличении расстояния от раздаточной до зала выработка, количество мест, закрепленных за одним официантом, уменьшается.
Эффективность самообслуживания во многом зависит от дифференцированного подхода к выбору форм расчета на предприятиях, имеющих различный характер процесса производства и мощность предприятия.
Производительность работников зависит от организации рабочих мест раздачи, применения специального оборудования, инструмента, инвентаря, ассортимента блюд, времени отпуска одного блюда.
Интенсивное развитие общественного питания всех форм собственности создает на рынке услуг отрасли достаточно высокую конкуренцию. Поэтому для получения прибыли в коммерческой деятельности предприятия общественного питания совершенствуют сервисное обслуживание потребителей, стремятся к своевременному и полному удовлетворению их потребностей в пище и отдыхе. Социальная эффективность обслуживания связана с различными факторами, в том числе затратами времени на пользование услугами предприятий общественного питания. Величина и структура затрат времени потребителей зависят от уровня организации обслуживания, месторасположения предприятия питания и применяемых в нем методов обслуживания.
Определяют социальную эффективность обслуживания предприятий, предназначенных для питания и для питания и отдыха, затем дифференцируют их по типам и классам и, сравнивая, определяют эффективность обслуживания потребителей с использованием тех или иных форм и методов обслуживания.
Оценка социальной эффективности обслуживания включает следующие показатели:
- общие затраты времени на пользование услугами питания и отдыха;
- затраты времени на выбор блюд в залах предприятий;
- затраты времени на общение с официантами, датчиками;
- затраты времени на расчетные операции;
- количество дополнительных услуг, оказываемых потребителю.