ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ - выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов. Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: а) общественно-гражданская зрелость; б) отношение к труду; в) уровень знаний и опыт работы; г) организаторские способности; д) умение работать с людьми; е) умение работать с документами и информацией; ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения; з) способность увидеть и поддержать передовое; и) морально-этические черты характера. Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы. Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в т. ч. в руководящей должности). Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда др. Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными, умение работать с руководителями разных организаций, умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. Шестая группа качеств: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. Восьмая группа качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Время на чтение: 3 мин
Оценка работников – это установление их параметров требованиям должности. Приему на работу должна предшествовать предполагаемого сотрудника. Заранее сформулированные критерии оценки персонала при приеме на работу упростят процесс и будут способствовать принятию более правильного решения.
Главные требования
Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:
Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.
Самое главное – заинтересованность работать и зарабатывать. Без этого успешной работы быть не может. Все методики оценки персонала должны основываться на определенных принципах-критериях:
- объективность,
- надежность
- достоверность,
- прогнозируемость,
- комплексность,
- понятность изложения,
- возможность дальнейшего развития коллектива.
Качества характера для успешного поиска работы
Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя.
- Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.
- Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.
- Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.
- Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.
- Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.
Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.
Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. ТК РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.
Что такое оценка персонала по методу «360 градусов»: Видео
Этапы приема на работу
Указанные принципы должны учитываться на каждом из следующих этапов предварительной проверки:
- Отборочное собеседование.
- Заполнение заявления о приеме на работу.
- Интервью или беседа по установленной форме.
- Профессиональное испытание.
- Установление достоверности рекомендаций.
- Медицинский профилактический осмотр.
- Оглашение окончательного решения.
Только при успешном прохождении всех этих этапов, соблюдая критерии оценки и приемов сотрудников на работу можно пополнить штат надежными и профессиональными сотрудниками, идеально подходящими именно для этой работы.
Методики оценки кандидатов
Кандидаты, принимаемые на работу, оцениваются путем рассмотрения их деловых качеств с применением разных методик:
Нужно стремиться к тому, чтобы не была субъективной. Очень многое зависит от психического и физического состояния проверяющего и испытуемого. Поэтому окончательный анализ надо делать только проведения нескольких методик оценки, основываясь на результатах всего комплекса использованных методов.
Достаточно часто менеджер по персоналу не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят с непосредственным начальником или специалистом. Информативная оценка выполненной соискателем работы может быть получена путем применением специализированных тестов и аналитических заданий.
Основная цель деятельности менеджера по персоналу – формирование такого кадрового состава, взаимодействие компании с которым будет взаимовыгодным.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Работодатель получит заинтересованных, квалифицированных работников, способных трудиться эффективно и плодотворно, сотрудники – возможности для личностного и финансового роста.
Задачи и цели
Чтобы вакантную должность занял лучший из кандидатов, кадровая служба проводит отбор, включающий в себя несколько этапов.
Выявляя степень соответствия претендентов заявленным требованиям, их оценивают по следующим параметрам:
- уровень и профиль образования;
- навыки и умения;
- опыт работы в данной сфере;
- личностные качества.
В арсенале HR-специалистов – масса разнообразных методов оценки персонала, которые изучают соискателей со всех сторон.
Одни используются повсеместно, другие – из-за трудоёмкости и высокой стоимости – только при подборе топ-менеджеров.
Критерии
Методы, применяемые при отборе кандидатов, имеют серьёзный недостаток – их проводят люди. Всегда существует вероятность того, что на конечный результат окажет воздействие субъективное мнение сотрудника компании.
Менеджеру может не понравиться внешность или манера разговора соискателя, и при прочих равных условиях он сделает выбор в пользу другого, более симпатичного ему кандидата.
Главная задача работодателя – минимизировать влияние человеческого фактора на процесс отбора и оценки.
О достоверности полученных данных можно говорить только в том случае, когда соблюдается ряд критериев:
- комплексный подход (оценивается не только соответствие кандидата требованиям должности, но и возможность компании удовлетворить запросы специалиста в части развития и карьерного роста);
- объективность (ничьи частные мнения не берутся в расчёт);
- надёжность (на итог не влияют внешние факторы, будь то погода, настроение или самочувствие любого из участников процесса, а повторная диагностика гарантированно даёт те же результаты);
- прогнозируемость (анализируется потенциал кандидата – какую работу и на каком уровне он способен и готов выполнять);
- понятность формулировок (критерии отбора должны быть понятны всем участникам процесса);
- достоверность (оценивается реальный уровень навыков и умений).
Ступени процесса отбора
На пути к заветной вакансии соискатели проходят несколько испытаний.
| № этапа | Название | Суть |
| 1 | Предварительное | Проводится кадровой службой, линейным руководителем или – в небольших организациях – самим директором. Направлено на личное знакомство с кандидатом, уточнение его образования и предыдущего опыта. Может принимать форму телефонного интервью, если претендентов на место слишком много. |
| 2 | Анкета помогать получить более полную информацию о претендентах. Она содержит, в том числе, вопросы о функционале на прежнем месте работы, личных достижениях, причине увольнения. | |
| 3 | Тесты могут быть использованы как для выявления профессиональных компетенций, способностей и потенциала человека, так и для раскрытия некоторых особенностей личности. | |
| 4 | Интервьюирование | Собеседование может быть структурированным и свободным. В первом случае вопросы задаются один за другим по заранее продуманному плану. Во втором определён только круг тем, а общение кадрового работника с соискателем похоже на непринуждённую беседу. |
| 5 | Проверка рекомендаций | На этом этапе представитель компании связывается с людьми, указанными в резюме кандидата в качестве рекомендателей и уточняет информацию об опыте работы, достижениях и успехах соискателя на прежнем месте, а также собирает отзывы о нём как о личности. |
| 6 | Медицинский осмотр () | Как правило, медкомиссию проходят кандидаты, претендующие на должность с повышенными требованиями к состоянию здоровья. |
| 7 | Принятие решения | Директор сравнивает результаты испытаний кандидатов, дошедших до последнего уровня, и выбирает того, кто максимально подходит для этой должности. |
Путь от отправки до принятия решения не всегда бывает таким длинным. В большинстве случае вердикт озвучивается уже после проведения интервью.
Прохождение всех этапов, как правило, предусмотрено только при подборе кадров на руководящие должности в крупные компании.
Методы оценки кандидатов при приёме на работу
Оценка кандидатов при приёме на работу базируется на комплексе наиболее популярных методов.
Их использование даёт возможность получить максимально точные и объективные сведения о претендентах.
Тесты
Метод популярный, но неоднозначный.
Кадровые работники очерчивают круг наиболее важных для конкретной должности личных и профессиональных качеств сотрудника.
На их основе происходит подбор нескольких тестов, выявляющих эти качества.
Условно тесты делятся на несколько категорий:
- на профпригодность;
- интеллектуальные;
- личностные.
В зависимости от того, какие цели преследует HR-специалист, применяются отдельно или в совокупности.
Тест на профпригодность
Определяет соответствие кандидата требованиям должности и его способность к той или иной деятельности.
Испытуемому предлагается ответить на ряд вопросов, касающихся будущей работы.
Они помогают установить уровень знаний, владение терминологией, понимание производственных процессов.
Оценка способностей
Данное тестирование направлено на анализ общего уровня развития соискателя, а также особенностей его памяти, внимания и интеллекта.
В том числе, метод выявляет способность человека к обучению, овладению новыми навыками и знаниями.
Личностные тесты
Эта диагностика оценивает неинтеллектуальные проявления личности: волю, мотивацию, эмоции. Прогнозирует возможное поведение в разных ситуациях и особенности межличностных отношений.
Сложность тестов заключается в том, чтобы правильно провести процедуру и оценить результаты.
Этим должен заниматься квалифицированный психолог-диагност. Интерпретируя полученные данные, он ориентируется не только на ответы кандидата, но и на его поведение в процессе тестирования: как быстро работает, обращается ли за помощью, легко ли адаптируется к новым условиям.
Иногда подобные наблюдения дают о человеке гораздо больше информации, чем сотня вопросов.
Изучение биографии
В основе этого метода – анализ жизненного пути кандидата.
Источниками информации могут стать как резюме и анкета, так и бывшие коллеги. В ходе анализа учитывается всё: частая смена работы, большие пробелы между увольнением и трудоустройством на новом месте, причины ухода от прежнего работодателя.
Если в трудовой книжке соискателя свежие записи появляются каждые полгода – очевидно, что и в данной компании он надолго не задержится.
В этом случае руководство отдаст предпочтение более постоянному претенденту.
Интервью
Метод деловой оценки, позволяющий получить максимум информации о профессиональных качествах и опыте человека и сделать вывод о его соответствии требованиям должности.
Наиболее популярным подвидом является кейс-интервью. Кандидату предлагают несколько реальных ситуаций, касающихся предстоящей работы, и просят рассказать, как бы он поступил в том или ином случае.
Пример:
Звонит разгневанный клиент – ему не привезли товар в оговорённое время. Дату доставки согласовывал другой сотрудник, которого в данный момент нет на месте. Ваши действия?
Еще один похожий пример данного варианта оценки смотрите в видео:
Анализ ответов даёт много информации о деловых качествах человека и демонстрирует вероятную модель его поведения в нестандартной ситуации, например:
- умение быстро реагировать;
- стрессоустойчивость;
- способность погасить конфликт;
- ответственность (готов ли решить проблему сам или будет перекладывать вину на отсутствующего коллегу).
В крупных организациях набор сотрудников осуществляет отдел по управлению персоналом (отдел кадров), он же и выдвигает требования к вакантному рабочему месту и к самим кандидатам.
Для поиска персонала сначала используются методы подбора, которые мы разобрали в , после к отобранным кандидатам применяют способы оценки на их соответствие определенной должности, которые мы рассмотрим в данной статье.
Интервью
Тестирование
Вторым способом оценки кандидата на вакантную должность может быть тестирование . Суть данного способа заключается в том, чтобы оценить способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, а также оценить его психологические характеристики (энтузиазм, уверенность в себе, уровень мотивации, внимательность и т.д.)
Ассессмент-центр
В последнее время все более популярным становится такой способ оценки кандидатов как ассессмент-центр (или центр оценки). Такой способ является методом комплексной оценки персонала. Специально обученный человек ассессор (оценщик) наблюдает за поведением сотрудников в реальной рабочей обстановке, тем самым производит отбор кандидатов. Ассессмент-центр похож на тестирование, так как предполагает наличие определенных нормативов и определенной системы оценки, то есть стандартизацию.
Соционика
Весьма современным методом оценки является отбор с помощью соционики .
Итак, соционика – это наука, которая изучает механизм, с помощью которого человек воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию. Одним из основных понятий соционики является соционический тип, их выделяют 16. Каждый тип по-своему воспринимает и обрабатывает информацию.
Методом отбора на основе соционики является определение соционического типа кандидата. Выявление типа происходит с помощью тестов MBTI или БУНС, а также по почерку, употребляемым фразам, движениям и жестам или даже чертам лица и мимики. Один из способов тестирования не даст точный результат о соционическом типе человека, лучше использовать все способы вместе.
Данный метод отбора кандидатов поможет найти сотрудника, который больше всего подходит для выполнения отведенной ему работы, сможет вписаться в уже сформированный коллектив и поможет росту компании.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
Кафедра социального менеджмента
Контрольная работа
по дисциплине «Современные методы подбора и отбора персонала»
На тему «Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности»
Выполнила:
Студентка гр. УПРз-06
Гулак Л.С.
Проверила:
Бакиева О.Л.
Тюмень 2010
Введение……………………………………………………………………...3 стр.
1.Этапы подбора кандидатов на вакантную должность……………….…..4 стр.
1.1.Оценка потребности в персонале.………………………….……………4 стр.
1.2.Разработка комплекса требований к кандидату на должность …….…5 стр.
1.3.Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов....5 стр.
1.4.Отбор кандидатов …………………………….………………………....6 стр.
1.5.Прием на работу ………………………………….………………..…...10 стр.
1.6.Адаптация нового сотрудника ………………….……………………..11 стр.
Заключение………………………………………………………………….12 стр.
Список использованной литературы………………………………………13 стр.
Введение.
Профессиональный отбор и прием
на работу являются
необходимыми
составляющими управления персоналом.
Прием на
работу предусматривает ряд
действий, предпринимаемых
организацией
для привлечения кандидатов на вакантные
рабочие
места. При отборе и найме
сотрудников основной задачей
является
комплектование штатов
претендентами, деловые, морально-
психологические
и иные качества которых могли бы
способствовать
достижению целей
организации.
Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.
Подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса.
Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом – пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.
Этапы подбора кандидатов на вакантную должность.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
оценка потребности в персонале;
разработка комплекса требований к кандидату на должность;
объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
отбор кандидатов;
прием на работу;
адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Оценка потребности в персонале.
Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.
Разработка комплекса требований к кандидату на должность.
Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.
Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность.
Объявление конкурса на замещение должности, поиск
кандидатов.
Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.
Используются как внутренние, так и внешние источники.
Из числа Внутренних источников используют:
кадровый резерв;
приглашения работников компании принять участие в конкурсе.
Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например из-за простой зависти.
Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:
объявление о найме через средства массовой информации – газеты, радио и телевидение;
заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;
участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;
использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.
поиск работников через Интернет
Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника, ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» нового работника не известна.
Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.
1.4. Отбор кандидатов
Процедура отбора – наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.
Стадия 1 : рассмотрение представленных резюме
Процедура рассмотрения осуществляется службой персонала в следующей последовательности:
получение резюме (по факсу, по e-mail, по почте, лично) и их регистрация;
анализ формы и содержания резюме, прежде всего, обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
направление резюме на рассмотрение руководителю подразделения, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
выработка согласованного мнения службы персонала и руководителя подразделения, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом;
информирование отсеявшихся кандидатов об отказе и подготовка к телефонному интервью с претендентами, успешно прошедшими первую стадию.
Стадия 2 : телефонное интервью с кандидатом
Служба персонала совместно с руководителем подразделения-заказчика разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности (80% от общего количества) и особенности личности кандидата (культура речи, поведенческие паттерны, заинтересованность в получении работы). Интервью проводит сотрудник службы персонала.
Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70–80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования. В противном случае кандидата извещают об отказе.
В случае поиска кандидатов через кадровые агентства Стадия 2 может иметь форму анкеты-вопросника на определение уровня профессиональной компетентности и психологической готовности кандидата к работе по заявленной должности. Анкета прилагается к заявке, направляемой в агентство. Число пунктов анкеты минимально, и они должны помочь выяснить, что более всего будет влиять на производительность и качество будущей работы кандидата. Пункты анкеты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, вплоть до отказа отвечать. Анкета прилагается к резюме и рассматривается одновременно с ним на Стадии 1. При этом необходимость в проведении телефонного интервью может и не возникнуть.
