Директор – это ключевая фигура в школе. А успешность в школе зависит от того, кто в ней руководит. Сегодня, когда директора школ работают в условиях рыночной экономики, они обязаны ежедневно принимать множество важных управленческих решений - от нахождения способов зарабатывания денег до поиска путей повышения качества образования. Возникает вопрос - кто он, эффективный руководитель современной школы?
Современные требования к образованию меняют позицию директора школы как управленца. Теперь нужны знания по вопросам управления финансами и школьной экономики. Для этого необходимо обладать стратегическим мышлением, но также хорошо знать и учебный процесс.
Хороший директор обязательно добьется самостоятельной бухгалтерии и полного нормативного финансирования для своего образовательного учреждения. Он обязательно разработает систему оплаты труда, но со своими индивидуальными школьными особенностями. Он обязательно создаст или проинициирует возникновение некоего общественного органа управления (например, хорошего родительского комитета), найдет спонсоров.
Для развития инновационной деятельности в школе необходимо грамотное, умелое владение директора новыми технологиями. Только когда директор на собственном опыте поймет, как важно и удобно пользоваться современными технологиями в своей работе, тогда это станет непременным условием к изменению отношения в освоении данных технологий коллективом.
Эффективный руководитель современной школы должен идти в ногу со временем: ставить задачи, которые важны сегодня и которые станут еще более важными завтра, а, главное, уметь находить пути их решения.
Современный директор умеет работать и с ребенком и с родителями и педагогическим коллективом. Для этого он должен быть педагогом и организатором, владеть юридическими и экономическими знаниями. Должен заботиться о роли учителя в своем коллективе, способствовать повышению квалификации педагогов, создавать условия для раскрытия их творческих способностей. Для создания в школе комфортных условий обучения, ему необходимы знания педагогики, психологии, различных методик. Преподавательская работа, несмотря на большую загруженность, необходима, т.к. она помогает в укреплении отношений с педагогами и учениками.
Директор школы должен обладать определенными личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Это – толерантность, тактичность, воспитанность, внутренняя гармония, оптимизм.
Одной из обязательных личностных черт руководителя является уверенность в себе. Руководитель все знает, умеет, может! А, если не знает,- то узнает, найдет выход, сможет. Такой директор обязательно станет авторитетом для своих подчиненных.
Обязательным для руководителя является его эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен контролировать свои эмоции независимо от настроения и быть всегда на позитиве.
Современный директор должен заботиться о престиже школы. Это – различные районные, областные конкурсы, конференции, семинары, мастер-классы, связи с социумом. По возможности дать возможность школе быть экспериментальной площадкой в определенных областях, устраивать международные обмены учащихся. От того, насколько школа наслуху зависит ее будущее.
Немаловажную роль играет психологический климат в школе. Директор следит за межличностными отношениями учитель-ученик. Учащиеся должны считать школу «вторым домом», а учителей – своими наставниками-друзьями. Руководителю следует организовать специальную комнату отдыха для учителей и для детей.
Конечно, быть современным директором непросто. Только сильный, цельный, креативный, талантливый, честный, умный человек может занимать такую должность.
Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).
Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.
Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.
Как это сделать ===>
Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.
Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:
"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".
Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.
"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".
Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.
Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.
"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .
Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .
"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :
— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;
— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;
— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;
— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;
— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;
— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;
— продуктивно использовать символы и ритуалы".
Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)
-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;
-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));
СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))
"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:
Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...
Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.
Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".
* * *
"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.
Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.
Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."
"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.
Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.
Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .
Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.
Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".
Знание стратегических (глобальных) целей организации;
Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;
Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;
Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.
Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".
И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.
И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!
И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться вролевой структуре группы , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может бытьспособность руководителя общаться с трудными людьми , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:Психологические тренинги для руководителя - что выбрать?).
Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).
1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.
2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.
В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).
3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.
Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.
Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.
4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.
Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.
Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.
От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.
Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.
Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:
"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".
Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.
По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).
И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.
Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно
Современному руководителю чтобы эффективно управлять компанией (фирмой, организацией, предприятием, структурным подразделением, отделом, коллективом и т.д.) важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: от хозяина и предпринимателя до эффективного профессионала и цивилизованного человека.
Сначала вкратце, для более ясного понимания рассмотрим эти навыки (роли руководителя), а потом детально разберем каждую роль в отдельности и приведем практические рекомендации для их развития.
Роли современного руководителя в управлении компанией
Роль №1 - Цивилизованный человек.
Эта роль руководителя в системе управления демонстрирует социально приемлемые нормы поведения. Современный руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем. Цивилизованный человек (руководитель) умеет расположить человека и ни когда не нарушает достигнутых договоренностей.
Роль №2 - Эффективный профессионал.
Данная роль руководителя в организации подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей. Как эффективный профессионал руководитель показывает глубокие знания в своей области, при этом постоянно их совершенствует. Также эта роль руководителя в коллективе заключает в себе такие действия как демонстрация опыта и умений своим сотрудникам и коллегам и оказание им помощи.
Роль №3 - Командный игрок.
Одним из главных предназначений ролей руководителя в управлении является привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия , эффективное взаимодействие с другими членами команды, обмен информацией, внесение личного вклада в достижение целей, поддержание командного духа и здоровой психологической атмосферы в коллективе. Командный игрок приветствует множественность мнений.
Роль №4 – Менеджер.
Значение этой роли в общей система ролей руководителя сложно переоценить. Ведь основные навыки руководителя как раз и заключаются в умении организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением. Общую роль руководителя в системе управления нельзя представить без менеджерских навыков. Управленец, для выполнения поставленных задач должен уметь быстро находить ресурсы и рационально их распределять, повышать продуктивность труда организации и ее подразделений, а также эффективно взаимодействовать с подчиненными, партнерами и вышестоящими руководителями. Менеджмент - роль руководителя №1, хоть в этом списке и находится не на первом месте!
Роль №5 – Предприниматель.
Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать (как для себя, так и для персонала) видение будущего. Роль современного руководителя немыслима без умения видеть возможности для создания новых ценностей. А еще, настоящий управленец всю полноту ответственности за результаты организации всегда берет на себя.
Роль №6 – Хозяин.
Не менее значимая роль руководителя в управлении организацией, чем предыдущая. Она заключается в умении добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств (в том числе и лидерских качеств личности). «Хозяин» интересы фирмы ставит выше личных интересов, а также выше интересов сотрудников и всегда когда принимает решения и действует, то думает о возможных последствиях для компании. Чтобы добиться успеха он фокусируется на долгосрочное развитие и целенаправленно развивает своих последователей.
Развитие навыков (ролей) руководителя
Развитие роли руководителя как цивилизованного человека
Развитие роли руководителя как профессионала
- Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации.
- Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.
- Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы?
- Не избегайте критику , а получая неприятную лично для вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя, что вы для этого сделали.
- Для получения информации, о своей профессиональной деятельности, используя различные источники - периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять, насколько эффективно вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области. Подумайте, как этот процесс можно улучшить?
- Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте, есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.
Развитие роли руководителя как командного игрока
- Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи.
- Чтобы проводить больше времени с людьми не следует сильно перенасыщать повестку дня. Также важно овладеть навыком проведения эффективных совещаний .
- Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Часто бываю случаи моббинга . Вы должны сделать все от вас зависящее для профилактики и предотвращения этого явления. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании. Для этого нужно знать, как представить нового сотрудника коллегам.
- Пригласите на одну из командных встреч коуча или человека, которому вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:
Есть ли в коллективе скрытый конфликт?
Хорошо ли вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?
Хорошо ли вы вовлекаете сотрудников?
Слушаете ли вы?
Открыто ли участвуют члены команды?
Контролируете ли вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени ) и т.д.?
Что можно сказать о составе предприятия?
- Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.
- Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений. Анализируйте, как и в какой области, работники могут дополнять друг друга и быть полезными.
- Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения .
Развитие роли руководителя как менеджера
Развитие роли руководителя как предпринимателя
- Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как HR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в вашей организации используйте.
- Раз в неделю изучая деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?
- Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи . Боритесь с творческим кризисом и щите вдохновение в смежных и отличных от вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер, применяя их опыт для улучшения эффективности работы организации.
- Поддерживайте новые идеи , повышающие эффективность организации, предложенные вашими сотрудниками и партнерами.
- Для того чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают ваше предприятие и ваши услуги периодически встречайтесь с ними. Узнавайте сильные и слабые стороны ваших конкурентов.
- Что бы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя порой полезно поставить себя на место конкурентов, и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить вас с рынка?
- Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы вы предприняли, не будучи этим ограничены?
- Пытайтесь своим сотрудникам, сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса, объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание и не возникало не малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.
Развитие роли руководителя как хозяина
Роль современного руководителя в организации – комплексная роль. Система ролей руководителя требует от человека обладания многими различными навыками. Начальник должен знать, хоть немного (чем больше тем лучше), но зато обо всем - от хитростей финансовой науки до секретов маркетинга, от тайн человеческой психологии и до способов организации современных производств. Конечно, в одной статье всю полноту роли руководителя в управлении не отразишь, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более полно.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Галина Михайловна Пономарёва,
руководитель организационно-методического отдела Хабаровского краевого института развития образования в г. Комсомольск-на-Амуре, почётный работник образования
Управление школой - это особый процесс с точки зрения менеджмента, недаром его определяют как науку и искусство. Главная отличительная особенность процесса управления в образовании заключается в том, что зачастую директора школы в недалёком прошлом были учителями из коллектива, которым руководят. Однако в относительно одинаковой среде (все в прошлом бывшие учителя без навыков управленческой деятельности и специального образования менеджера) одни директора добиваются профессионального успеха для себя, педагогического и ученического коллективов, города и региона, а успехи других незначительны и находятся на допустимом для школы уровне функционирования. Почему успех одних директоров несравнимо больше успеха других? Какие проявления успеха отличают их от коллег? В чём причина успеха лучших из лучших? Какую стратегию поведения выбирают руководители образовательной организации, ведущую их к успеху? Чего избегают директора в процессе управления школой, и что делает их неуспешными?
Эти вопросы могут показаться дискуссионными, так как управленческий труд сам по себе неоднозначен у разных людей. Только многолетняя практика взаимодействия с директорами школ в системе повышения квалификации и аттестации педагогических и руководящих кадров даёт мне право высказать собственное мнение по таким вопросам: что делают и чего не делают успешные директора школ?
Предлагаю остановиться только на трёх показателях:
- личный профессиональный и карь ерный рост директора школы;
- управление персоналом школы;
- управление производством.
Становление директора школы
Профессиональный рост успешного директора школы начинается далеко в прошлом, когда молодой учитель впервые приходит в класс именно как учитель, а не ученик, осознавая новый статус взрослого человека, отвечающего за себя и других; новую роль руководителя детского коллектива и процесса обучения.
За долгие годы ученичества и студенчества у молодых людей формируется исполнительское поведение, соответствующее ролевой позиции «ребёнок» (в классификации межличностных отношений по Э. Берну). Новая ситуация заставляет молодого учителя изменить стратегию поведения на позицию «взрослый», ориентированную на здравый расчёт, контроль за собственными действиями, контроль за действиями других, адекватные оценки, понимание относительности догм, ориентацию на действия. Быстрая смена позиций приводит к тому, что в личности человека происходят кардинальные изменения в сторону развития положительной «Я-концепции», лидерских качеств, уверенного поведения в привычной среде, поиска решения возникших проблем с учётом собственного мнения.
Молодой учитель стремится к профессиональному росту и предпринимает к этому активные действия: самостоятельно ищет источники получения новых знаний, общается с наставниками и перенимает их опыт с определённой мерой критического отношения к нему и восприятия. Копирование положительного опыта происходит избирательно, в зависимости от целей молодого учителя, собственных взглядов на процесс обучения и воспитания, личностных качеств, так как такой учитель осознаёт, что даже самый лучший старший коллега не может быть тем, кем в будущем должен стать он сам. Чужой опыт - это не открытая широкая дорога без кочек и рытвин, которую замостил опытный наставник, а путь до определённого поворота, за которым - неизвестность, и всё происходящее за этим поворотом станет новой действительностью. Только привычка самостоятельно анализировать ситуацию и принимать решения на основе опыта других поможет молодому специалисту стать самим собой. А это важное условие будущей успешной профессиональной жизни, создания собственного опыта, уникальных достижений.
Молодой учитель стремиться занять лидерские позиции в рабочем коллективе, постепенно обретает команду коллег, разделяющих его ценности, последователей действий и союзников в достижении цели лидера и коллектива.
Процесс построения собственной карьеры у будущего успешного директора взят под собственный контроль - молодой человек
знает, чего хочет добиться в будущем и какой срок отводит для этого. Карьера растёт поступательно от горизонтальной к вертикальной. Не всегда, но во многом профессиональные успехи в горизонте «учитель» лежат в основе будущих успехов вертикали «директор». Свою карьеру учитель строит совместно с тем, кто впоследствии будет принимать решение о высоте карьерного роста, а это значит, что такой человек обучается тактике и стратегии продуктивной коммуникации с людьми различных социальных статусов.
Молодой учитель, мотивированный на должность директора школы, руководствуется следующими правилами:
- лениться и смотреть на часы - это удел будущих исполнителей;
- обижаться на конструктивную критику - это в характере слабого капризного «ребёнка»;
- ждать поручений со стороны - так поступают люди, избегающие неудач, но постоянно их имеющие;
- не позволять другим сомневаться в своих нынешних незначительных успехах - он съест слона по кусочку в то время, пока другие будут голодать, зная, что им не проглотить его целиком;
- бояться оступиться - фатальность существующих ошибок ведёт к разрушению мотивации;
- возноситься над менее успешными - высокомерием наделены слабые личности, которые не понимают, что на всякого сильного всегда найдётся более сильный;
- завидовать более успешным - их должно уважать и учиться у них; их надо догонять, затем идти рядом, а потом вести за собой.
Вопрос о наделении учителя властью, которую предоставляет должность директора, принимается по достижении определённого возраста. Эмпирические данные и наблюдения показывают, что наиболее продуктивными директорами становятся те, кто принял на себя руководство школой в возрасте от 35 до 45 лет. Это сен- зитивный период в развитии личности
для принятия ответственности за действия других взрослых людей в производственном процессе. К этому времени специалист уже имеет профессиональные достижения: уникальный опыт, явно отличающий его от других; стабильность в отношениях с коллегами и руководителями; портфель достижений, доказывающий его профессиональную состоятельность. Лидерские позиции таковы, что никто не сомневается в том, что именно за этим человеком будущее - это признак верного роста вертикальной карьеры и поддержки соратников. В том, что именно этому учителю можно доверить управление школой, не сомневается никто, в том числе и сам педагог - он понимает, что годы собственного профессионального становления потрачены именно для того, чтобы повести за собой других, и собственно это было его целью.
Молодой директор знает, что
- не следует стремиться «быть хорошим для всех» - он должен вести людей за собой,
а не на своей шее;
- самолюбование признак слабого директора, век которого короток - поэтому крутиться
в красивом кресле ещё не показатель профессионализма;
- мотивировать слабых - это бесполезная трата времени и сил на иллюзорную пользу;
- бессмысленно критиковать ошибки сильных - лучше превратить чужие ошибки
в свой опыт;
- столкнуть вниз можно только шатающегося; уверенный в себе руководитель со временем повернёт дело так, что угождать будут ему;
- не стоит забывать своих друзей и коллег- учителей - даже в рабочее время всегда можно найти минуту для дружеских воспоминаний и чашки кофе;
- он не работоголик, так как односторонне развитый профессионал подобен флюсу, а задерживаться на работе допоздна не стоит.
Наблюдения за кругом успешных директоров показывают, что только предоставленные возможности «верхов» и поддержка «низов» дают позитивные результаты в карьерном росте руководителя. Следующий этап профессионального и карьерного развития директор будет строить по иному, делая акцент на новом социальном статусе управленца - на власти.
Использование власти
Использование властных функций на пользу себе и руководимому коллективу - отличительная черта успешных директоров школ. Именно так: себе и другим. Директор ценит свою власть и получает удовольствие от её возможностей - и это не является отрицательным качеством руководителя, наоборот, тяготение от власти ведёт к разрушению перспективы развития - сначала директора, а потом и его школы. Но удовольствие от власти отвечает всем высоконравственным законам. Успешный директор живёт по правилу «я - хороший, ты - хороший». Такая жизненная позиция помогает управленцу привлекать к работе не менее успешных людей, тем самым расширяя свои возможности. Мотивация к достижениям свойственна значительному числу членов коллектива, так как она базируется на харизме руководителя и таких источниках его власти, как власть эталона, знатока, власти вознаграждения, нормативной и информационной власти. Власть неразрывно связана с лидерством. Успешный руководитель всегда лидер. Он был неформальным лидером до назначения на должность, а теперь укрепляет позиции формального лидера, и это ему легко удаётся.
Власть позволяет директору достигать целей более высоких, нежели тех, которые были в прошлом, а так как это цели гуманные, то руководитель находит последователей и имеет сильную команду креативных, активных, мотивированных на успех исполнителей, руками которых и достигается результат. И конечно, для достижения цели теперь имеются ресурсы!
Человек, облечённый властью, не позволяет себе:
- потерять её - власть можно только усилить (построив ещё более высокую карьеру) или отпустить (вовремя уйти и уступить место другим);
- использовать власть во вред людям - именно власть должна делать человека Человеком;
- бояться власти других - надо просто никого не бояться;
- прятаться за спины исполнителей - за их спины можно встать лишь в одном случае: когда надо последним уйти с тонущего корабля;
- управлять людьми с позиции «я - начальник, ты - дурак» - иначе наступит день, когда станешь сам себе начальник
и сам себе дурак;
- приходить на работу с опозданием - зарвавшийся начальник имеет не власть над подчинёнными, а страх перед ними, который он прикрывает наглостью;
- плохо выглядеть - эффектный внешний облик успешного руководителя не прихоть имиджа, а суровая необходимость.
Всякий успешный директор понимает, что его собственный успех складывается из успехов его подчинённых. Поэтому одна из первых задач руководителя - мотивировать коллектив на высокие достижения и помогать каждому, кто хочет достичь высот. Собственная роль директора в управлении школой сводится к тому, чтобы найти нужного активного, мотивированного, инициативного исполнителя, правильно дать ему поручение, построить адекватную линию контроля - и всё. Далее подчинённый сам принесёт руководителю необходимый результат, который в конечном итоге будет результатом работы школы, а значит - самого директора. Предыдущий опыт и харизма директора сделают своё дело - люди с большим удовольствием подчиняются успешному лидеру и сделают великие свершения, чтобы достичь его положительной оценки, которую он часто выдаёт подчинённым. Да, только так - частое и положительное подкрепление деятельности подчинённых! Критика, если она необходима, не допускает ни фатальности, ни назидательности, ни эмоциональности, наоборот, только использование конструктивной критики помогает успешному директору гасить сопротивление его подчинённого к восприятию критических замечаний, вовлекать в совместную выработку решений, изменять ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему.
Второй по значимости критерий эффективного управления персоналом успешного директора - умение делегировать полномочия. В руках руководителя верховная власть (конечно, в рамках должностных компетенций), которую наверняка хотели бы получить ещё несколько человек в организации. Формально это сделать нельзя, но можно удовлетворить их потребность во власти, расширив на время полномочия - во-первых, управленческой команды, во-вторых, активно ищущих власти подчинённых. Успешный руководитель не боится лишиться власти. Однако дистанцирование людей от этой власти приведёт к тому, что подчинённые будут стремиться получить её другим путём, вплоть до агрессивного. Вот на такой случай и существует делегирование полномочий членам команды, и успешный директор часто этим пользуется. В итоге получает качественно выполненную работу, лояльных сотрудников, массу инициативных предложений, сплочённый коллектив, а ещё и свободное время на исполнение непосредственных обязанностей в рабочем процессе, которые делегировать никак нельзя, но на которые никогда не хватает времени!
В то же время делегирование полномочий не исключает доминантности руководителя над подчинёнными. В отличие от власти, доминантность - это господство, преобладание, влияние, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству при любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права. Как ни странно выглядит это на первый взгляд, сотрудники легко подчиняются доминантному руководителю, и не только не осуждают эту его личностную черту, но и оценивают её как необходимую для себя лично, так как в конечном итоге доминантность руководителя становится для них щитом в трудных ситуациях.
Кроме этого, успешный директор школы - образец для подчинённых таких компетенций как эмоциональная саморегуляция. Про него говорят - хороший руководитель подобен лебедю: над водной
гладью он плавает спокойно и величественно, а под водой бешено гребёт лапками. Лёгкость и быстрота принимаемых директором решений, его спокойствие во время кризисных ситуаций помогают подчинённым ощущать защищённость и стабильность. Люди высоко оценивают того, кто является для них «крепкой стеной», с таким руководителем они пойдут и в огонь, и в воду, и будут делать всё возможное, чтобы привести школу (директора) к успеху!
Управление процессами
В процессе управления персоналом успешный директор:
- не подбирает кадры под себя, любимого, - в школе нет должностей «сват» и «брат», есть «профессионал» и «высокий профессионал»;
- поддерживает инициативу подчинённого - если не дать разгореться факелу, тот быстро превратиться в головешку, красиво ли будет выглядеть директор с головешкой в руках?;
- не будет взращивать посредственность - сколько ни окучивай столб у дороги, на нём никогда не вырастут яблоки, лучше проехать мимо, и пусть он стоит, раз поставлен кем-то когда-то;
- мало говорит на совещаниях - слова «летучка» и «пятиминутка» придуманы как раз для успешного руководителя, который ценит своё и чужое время;
- не ждёт от подчинённых благодарности за то, что «я для них столько сделал.» - надо делать добро и бросать его в воду;
- не ссылается на нехватку средств на обучение персонала - персонал сам предложит креативные идеи и разнообразные формы обучения, если ему, персоналу, дадут возможность повесить сертификат о повышении квалификации на видное место.
Успешного директора характеризует триединая составляющая: анализ - план - анализ.
В первую очередь руководитель - замечательный аналитик. Любую информацию, поступившую к нему, он может быстро связать с предшествующей и на основе анализа определить плюсы и минусы прогноза, который в свою очередь сначала определится в стратегии развития, а в дальнейшем - детализируется в тактике. Предвидение помогает директору понять вектор развития организации, поэтому все детали информации им воспринимаются серьёзно и важно, так как никогда нельзя сказать заранее, какой факт следует принять как значимый, а какой - нет. Умение сначала соединить факты и цифры поступившей информации в единое целое, затем группировать их в различные категории, сравнить с ожидаемым результатом, дать оценку состояния и спрогнозировать последующие результаты, соответствующие положительным и отрицательным векторам развития ситуации и сделать всё быстро и качественно - яркая черта директора-аналитика, выгодно отличающая его от всех остальных директоров.
Любимое слово успешного директора - цель! Какова цель будущего плана действий? Именно от этого слова во многом будет зависеть конкретный план работы школы в целом и всех её подструктур, в частности. Цель видится в реальном результате, достижимом в ближайшем будущем как факт, который не подвергается сомнению. Чёткость и реалистичность цели дают возможность руководителю определить круг исполнителей в той мере, на какую они способны реализовать эту цель, даже если они пока не понимают всей глубины представлений о результате, к которому их толкает уважаемый директор. После определения цели и мотивирования команды на её достижение успешный руководитель уйдёт в тень: он стратег, детали в руках исполнителей. Его время вернуться к плану придёт тогда, когда рамки всех необходимых действий будут сформированы и будет всё подготовлено к этапу контроля и редактирования плана, его отдельных деталей, например, количество и качество необходимых мероприятий, прогнозируемые результаты, ресурсы. Только теперь слово директора будет окончательным как решение лица, отвечающего за идею и шаги к её реализации. В то же время успешный руководитель предоставляет возможность членам команды самореализоваться при планировании - может позволить себе делегировать полномочия.
И как только план вступит в этап выполнения - сразу анализ: сначала пошаговый, чтобы исключить непредвиденные промахи. Затем всё более и более обобщённый, чтобы не загружать ни себя, ни команду мелочами, которые вообще-то не влияют на глобальный результат, а часто связаны с эмоциональным восприятием исполнителей.
Ресурсы, их количество и качество, и особенно их содержание: всё в руках успешного директора и под его контролем.
На первом месте человеческие ресурсы - коллектив школы, состоящий их профессионалов разного уровня, но которыми директор может управлять наиболее эффективно именно исходя их этого самого уровня профессионализма сотрудников. Директор умело использует:
- ресурсы каждой конкретной личности и потенциал её развития;
- ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал;
- ресурсы коллектива организации в целом.
Информационные ресурсы, включающие внешнюю и внутреннюю информацию. Вся информация подвергается анализу с точки зрения адекватности восприятия её подчинёнными и только потом выдаётся директором коллективу. Успешный руководитель умеет всю информацию подать так, чтобы ни у кого не было сомнения в том, что директор не сомневается в правдивости информации и необходимости взять её на вооружение. Информационная власть используется им как необходимый щит от возможных конфликтов и стрессов в коллективе. Другими словами - информация не ради информации, а ради информации! Чтобы было понятно читателю, сообщу золотое правило успешного собеседника: если можешь считать до десяти - считай до девяти!
Финансовые ресурсы - это особая шкала ценностей руководителя. С одной стороны, денег всегда мало, сколько ни дай. С другой - директор-крохобор тоже не лучшая стратегия для будущей успешности. Поэтому самые мудрые из директоров выбирают ком-
промисс между высокими результатами и реальным количеством денег, умеют создать уровень школьной жизни на уровне роскоши даже при малом финансировании. Как? А это секрет фирмы. Коммерческая жилка успешных директоров проявляется в ведении финансовой деятельности на уровне рачительной хозяйки и деньги зарабатываются и тратятся с умом. Это тоже признак успешного директора школы - директор-предприниматель. Вопросы экономики им изучены в таком объёме, что это позволяет самостоятельно принимать решения внутри организации без внешних консультаций, так как любой консультант всегда даст информацию, выгодную ему самому. Вот поэтому в успешных школах «все деньги лежат в одном кармане».
Но лучше экономики успешный директор знает закон. И чтит его в полном объёме. Какие бы соблазны ни вставали перед принятием решения, руководитель всегда согласует его с законом. Слово «закон» понимается и подчинёнными, не важно - это закон вышестоящей организации или закон, исходящий от самого директора. Все сотрудники школы понимают, что директор по умолчанию закон в школе, пусть демократический, но закон. И этим всё сказано!
Управляя производственным процессом, успешный директор:
- не стремится компенсировать собой все проблемы организации - для него важнее, чтобы подчинённые сотрудничали, были людьми, которые понимают его идеи и реализуют их в жизни;
- создаёт систему менеджмента качества, понятную всем исполнителям;
- знает такую науку, как администрирование, не накапливает долги;
- позволяет другим верить в его экспертную власть, даже главного бухгалтера;
- имеет в компьютере достаточно шаблонов для рутины и творчества;
- всегда богатый, так как он не много зарабатывает, а мало тратит;
- следует букве закона;
- справляется с любыми трудностями
и демонстрирует это подчинённым.
Журнал «Народное образование» 10/2013 г.
Нужное знание (статьи)
Помощь сельской школе
Подготовила:
Максимишина Оксана Сергеевна,
заместитель директора по воспитательной работе, учитель географии КГУ «Неполная средняя школа № 31»
города Петропавловска Северо-Казахстанской области
Роль руководителя (директора) в управлении современной школой.
Руководитель школы (директор школы) – ключевая фигура в сфере образования, определяющая успешность реализации происходящих изменений в образовании. Как считают многие специалисты в области педагогического менеджмента, директор современной школы - это эффективный руководитель, обладающий такими качествами как: компетентность; коммуникабельность; внимательное отношение к подчиненным; смелость в принятии решений; способность творчески решать проблемы.
Эффективный руководитель (директор) школы – это:
творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии;
личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами;
стратег, видящий перспективу развития своей школы на несколько лет вперед;
личность, вдохновляющая своим примером педагогический коллектив.
Директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис полагает, что навыков и компетенций, которыми должен владеть современный руководитель (директор) школы, очень много, но самое главное, - это способность сформировать команду педагогов. Именно учитель работает с учеником напрямую, и поэтому директор должен верить в учителя, доверять его мнению и допускать, что тот может лучше него разбираться в каких-то вопросах.
В последние годы в казахстанской школе происходят значительные перемены. Происходит насыщение образовательного процесса современным учебным, технологическим оборудованием, учебными пособиями и учебными комплексами.
В образовательный процесс внедряются инновационные образовательные технологии, причем не на уровне замены отдельных деталей, а на уровне концептуальных изменений, требующие подготовки квалифицированных педагогов новой формации.
Школьники XXI века значительно отличаются по развитию от школьников века двадцатого. В этих условиях функции и роль руководителя (директора) школы существенно меняются. С одной стороны, директор школы - это эффективный менеджер, так как сегодня директору школы приходится выполнять очень много управленческих функций – распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, взаимодействие с вышестоящим руководством, и т.д. Навыки управления организацией с каждым днем становятся все более и более важными, и педагогикой директору заниматься некогда.
Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле, крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека.
С другой стороны, в рамках большой свободы директор современной школы, помимо теории управления, должен разбираться и в современных образовательных парадигмах, и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях.
Многие специалисты считают, что неважно, какое образование имеет директор школы, но педагогический опыт у него должен быть: «Любой директор школы должен «постоять у станка», у доски в классе - иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы. Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет».
Подобной точки зрения придерживается и директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис: «Современным директорам нужно уметь эффективно, рационально и разумно управлять школой. Но школе, которая испытывает серьезные трудности, просто хорошего менеджера мало. Ей нужен такой директор, который на своем примере может показать, что такое хороший урок, потому что в проблемных школах, как правило, мало хороших учителей, и педагогам просто неоткуда взять примеры качественной педагогической практики. Директор должен в этой ситуации уметь все делать сам».
На практике же, когда у директора масса управленческих и других задач, трудно требовать, чтобы он был эффективным менеджером и эффективным инноватором в плане педтехнологий. По мнению ряда исследователей сегодня существует четыре основных типа руководителей (директоров) школ:
«демократичный хозяйственник»;
«демократичный предводитель».
При этом наиболее часто встречаются два из них: «авторитарный хозяйственник» и «авторитарный предводитель», наиболее популярным из которых является «авторитарный хозяйственник».
К сожалению, такое сочетание, когда директор является и талантливым педагогом, и эффективным менеджером, возможно лишь в идеале. Близки к нему авторские школы, где директор сам генератор инноваций. По мнению специалистов, «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор - ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер, не являвшийся учителем, не может руководить школой».
В большинстве своем эффективными руководителями не рождаются, а становятся. Получить знания и навыки эффективного менеджмента можно, пройдя специальное обучение. Вместе с тем, можно добиться этого и путем самообразования. Во всех случаях нужна соответствующая мотивация: личные амбиции (я не хуже других), стремление сделать карьеру (плох тот солдат, который не хочет стать генералом), школьный патриотизм (моя школа лучше), желание заработать (лучше работаешь – больше получаешь).
В современное время руководитель (директор школы) является координатором, социальным строителем, носителем всего нового, прогрессивного и демократического. Основываясь на различных принципах управления, руководитель использует в своей работе индивидуальный подход к педагогам, с учетом человекоцентрического подхода.
Одним из вариантов человекоцентристкого подхода к социально -психологическим и культурно-этическим аспектам управления является система Дейла Карнеги, изложенная им в знаменитых 10 правилах:
1.Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства собеседника.
2.Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Прямая критика бесполезна, так как она заставляет обороняться.
3.Сначала говорите о собственных ошибках, а потом критикуйте собеседника.
4.Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказать.
5.Давайте людям возможность спасти свой престиж.
6.Будьте щедры на похвалы.
7.Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стремиться сохранить и оправдать.
8.Поощряйте. Создавайте впечатление, что ошибки легко исправить, делайте так, чтобы все, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.
9.Добивайтесь, чтобы людям приятно было делать то, что вы хотите.
10.Давайте людям возможность сохранять своё лицо.
«Эффективный менеджер» - условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовать на практике, характеризующегося высокой профессиональной компетентностью. Эффективный руководитель в современном обществе тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи.
Методик и тренингов как стать эффективным директором школы предостаточно - выбирайте по вкусу. Например, методики Питера Друкера, который считает, чтобы стать успешным руководителем, прежде всего, надо научиться управлять самим собой, ибо «способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями».
Использованная литература:
Большаков А.С. Менеджмент. Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000. - 160 с.
Внутришкольное управление: Вопросы теории и практики. Под ред. Т.И.Шамовой. - М., 1991. - с. 352
Исаев И. Ф. Школа как педагогическая система: Основы управления. - М.; Белгород, 1997. - с. 286
Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка. Народное образование. - 2002. - № 1.
Педагогика. Под ред. П.И. Пидкасистого.- М., 1998. - с. 452
Управление современной школой: Пособие для директора школы. Под ред. М. М. Поташника. - М., 1992. - с. 298
