Современный организационный менеджмент. Организационный менеджмент

Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент и маркетинг»

Выполнил: Поповцева Анна Алексеевна студент факультета заочного обучения, бюджетная форма обучения,

Сыктывкарский лесной институт

Сыктывкар 2009

Введение

Статус организационного менеджмента сейчас существенно изменился. Он становится неотъемлемой частью современной компании, встав в один ряд с такими традиционными функциями как маркетинг, управление производством, финансово-экономическое управление и т.п. Это связано с тем, что в мире резко возросла динамика изменений. А чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. Изменения для компаний становится «образом жизни», не научившиеся изменяться быстро уходят с рынка. Интеграция в мировую экономику (глобализация) еще более расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок новой продукции, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении собственной бизнес-модели.

На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам:

Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании

Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды

Усиление способностей к воплощению заданных стратегий

Накопление и способность передачи организационных знаний

Рост стоимости компании - за счет высокой оценки указанных выше факторов

1. Теоретические аспекты организационного менеджмента

В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией.

«Организационный менеджмент» - это область управленческой деятельности, направленная на построение организации как системы, предназначенной для эффективной реализации своего целевого назначения. Для бизнес-организации - это реализация конкурентоспособных идей и получение прибыли, для государственных органов - это эффективное регулирование и целенаправленное развитие деятельности в своей сфере ведения. Организационный менеджмент - это специальная область управления, отличная от управления отдельными ресурсами (финансы, персонал и т.п.) или оперативной координации работ, так как они протекают в компании, уже «выстроенной организатором». Организатор конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава, способов реализации и распределения ответственности за выполнение работ.

Управление производством в литературе определяется как менеджмент - система принципов, методов, средств и форм воздействия субъекта управления на управляемый объект, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. Таким образом, организационный менеджмент следует понимать прежде всего как приложение теории управления к руководству фирмой, проектом, организацией (экономической системой).

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

Определение ее характера кадрами и менеджером;

Объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

Сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

Определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

Единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

Подпроцессы промышленного производства;

Изготавливаемые изделия;

Пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

Размеры предприятия;

Применяемая технология;

Окружающая среда.

2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

Линейные (административное подчинение),

Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Матричная;

Дивизиональная;

Множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Организационный менеджмент — это область управленческой деятельности, которая направлена на формирование организации как системы, предназначенной для наиболее эффективного выполнения целевой направленности. Для государственных органов — это целенаправленное развитие и результативное регулирование работы в своей зоне ведения, а для бизнес-организаций — это получение прибыли от реализации конкурентоспособных идей.

В настоящее время организационный менеджмент является важной частью для современной компании. Он относится к особой области управления, которая отличается от управления отдельными ресурсами, такие как персонал и финансы. Именно организатор создает бизнес-систему при помощи декомпозиции и постановки целей, выбора состава, а также назначение ответственности за выполнение работ. Применяя новейшие средства информационной помощи, всегда приводит к следующему:
- общему улучшению контроля и управляемости компании;
- снижению времени а изменения внешней среды;
- усилению способностей для воплощения стратегий;
- росту стоимости компании.

Из этого следует, что организационный менеджмент необходимо понимать как дополнение управления к руководству фирмой и организации системы экономики.

Системный подход в менеджменте.
Это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Основные системные принципы:
- целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыносимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функции и т. д. внутри целого);
- структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);
- взаимосвязь структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);
- иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);
- множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) следующие:
- процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
- необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
- необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);
- восхождение от абсолютного к конкретному;
- единство анализа и синтеза, логического и исторического;
- выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного подхода.
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социальной и др.).
Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.

Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.
Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т. д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

Одним из вариантов системного подхода является ситуационный подход, который концентрируется на том, что применение различных методов и подходов к управлению определяется ситуацией. Поскольку существенные внутренние и внешние факторы для разных организаций весьма разнообразны, то не существует единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Аннотация

Курс дополнительного профессионального образования "Современный организационный менеджмент" предназначен для повышения квалификации лиц, существенно влияющих на оперативную эффективность и стратегическое развитие бизнеса. К их числу относится высший управленческий персонал, ведущие специалисты и руководители функциональных подразделений в области бизнес-развития и информационных технологий.

Курс может быть полезен как дополнение вузовской подготовки студентов старших курсов по специальностям "Экономика" и "Менеджмент" и с этой целью может быть представлен заинтересованным вузам в формате, предусмотренном "Требованиями к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ" (утв. приказом Минобразования России от 18.06.1997 г. №1221).

Необходимость данного курса видится в том, чтобы дополнить подготовку слушателей знакомством с новыми подходами, методами и лучшей практикой в области современного организационного менеджмента, освоением инструментов его информационной поддержки, которые опираются на инновационные технологии в области ИТ и, в частности, организационное моделирование на основе онтологического инжиниринга.

« » — это область управленческой деятельности, направленная на построение организации как системы, предназначенной для эффективной реализации своего целевого назначения. Для бизнес-организации - это реализация конкурентоспособных идей и получение прибыли, для государственных органов - это эффективное регулирование и целенаправленное развитие деятельности в своей сфере ведения. Организационный менеджмент - это специальная область управления, отличная от управления отдельными ресурсами (финансы, персонал и т.п.) или оперативной координации работ, так как они протекают в компании, уже «выстроенной организатором». Организатор конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава, способов реализации и распределения ответственности за выполнение работ.

В материалах курса отразилась ясно обозначившаяся тенденция усиления роли эффективной организации (организовывания) деятельности, ее «организационного капитала» в общем успехе компании, причем как в операционной эффективности, так и в достижении ее перспективных целей. Мы не отрицаем, что на достижение успеха влияют и другие факторы: наличие продуктивных бизнес-идей или возможности привлечения финансовых ресурсов.

Однако в настоящее время многие эксперты отмечают, что идей, денег и людей, желающих вложить в дело серьезные деньги, гораздо больше, чем людей, способных это дело организовать. И речь идет скорее не о дефиците выдающихся уникальных личностей (волевых «организаторах производства» советского или западного типа), а об обычных менеджерах, способных добиться «объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы...», менеджерах которые сделали эту деятельность своей профессией.

А профессиональное решение этой задачи потребует освоения современных технологий организационного менеджмента, основанных на методах и информационных инструментах моделирования бизнеса. В настоящее время электронная бизнес-модель, дающая формальное и точное описание деятельности компании, может стать ключевым элементом ее операционной и, главное, стратегической эффективности. Именно модель обеспечивает систематизацию, накопление, обработку и активное использование при принятии решений знаний обо всех аспектах организации (целях, функционале, структурах, зонах ответственности, порядку взаимодействия и пр.). На базе электронной модели обеспечивается единство стратегического и тактического управления, синергия управления ресурсами и организацией работ, достигается оптимизация структур и процессов, создаются предпосылки правильного «производственного поведения» персонала, его вовлеченности в совершенствование бизнеса. И, конечно же, с помощью электронной модели формируется и актуализируется система организационных регламентов, задающих «корпоративные правила игры».

Предлагаемая методология организационного моделирования основана на внедрении инженерных подходов к ведению бизнеса, или бизнес-инжиниринге. В его основе лежит точное конструирование деятельности компании на основе базовой системы понятий и отношений между ними. Моделирование с применением этого подхода является мировым трендом. Вместо компаний, успешное функционирование которых опирается исключительно на харизму лидера, создается прозрачная и адаптивная бизнес-система. Причем преобразования можно проводить так быстро и так часто, как того требуют внешние и внутренние условия.

Авторы курса причастны к созданию уникальных технологий организационного бизнес-моделирования, поддерживающих решение задач повышения эффективности систем и процессов предприятий. Эти научные результаты опубликованы как в России, так и за рубежом, в частности, в рамках ежегодных конференций в области новейших методов управления знаниями.

Для реализации этих новых управленческих технологий потребуется специальный инструментарий бизнес-моделирования. В рамках курса мы опираемся на разработанный авторами программно-методический комплекс ОРГ-МАСТЕР®, системно структурирующий информацию об организации деятельности на основе формальных онтологических моделей. В раздаточных материалах курса содержится много иллюстративного материала и примеров из реального бизнеса. Полученные знания в конце каждой темы закрепляются на практических занятиях.

Закончим эту аннотацию цитатой из книги Гарри Кокинза «Управление результативностью». «Наука управления находится в стадии зарождения. Сейчас обучение управлению можно сравнить с обучением ремеслу — сейчас мы учимся, рассматривая бизнес-кейсы или наблюдая за другими менеджерами, оценивая хорошо или плохо, то, что они делают. Применение новых подходов, опирающихся на кодифицированное знание, наборы инструментов и решений, может поставить науку управления на один уровень с другими, более зрелыми дисциплинами, например генетикой или машиностроением. И это путь к успеху в 21-ом веке».

Ситуация в российском управлении сегодня

Целью промышленной политики в условиях вхождения России в мировое рыночное пространство является повышение национальной конкурентоспособности. Конкурентоспособность страны предполагает не только переход в будущем к экономике знаний или инновационной экономике, но и сохранение и укрепление позиций в тех отраслях, где мы были традиционно сильны, а также преодоление критического отставания в ряде других.

В настоящее время позиции государства в экономике России укрепляются — особенно в базовых отраслях, что в общем нормально в условиях экономического подъема. Государство уже контролирует половину российской добычи нефти и 85% - газа. Созданы гигантские государственные корпорации в авиастроении, судостроении, микроэлектронике, военно-промышленной сфере. В стране образованы государственные институты развития - инновационный и венчурный фонды - установлены законодательные основы для организации особых экономических зон и технопарков. Контролируя основные отрасли экономики, отвечающие за энергоснабжение, банковские услуги, связь, «оборонку», автопром, судостроение, государство стремится снизить риски социальных и экономических кризисов внутри страны и усилить российские политические позиции в мире. Однако, обычно, чувствуя за спиной государство, компании не повышают свою эффективность, и, в конечном счете, они не могут предложить мировому рынку конкурентоспособный продукт. Например, разрыв в производительности труда между цементными и строительными отраслями России и США остался столь же гигантским, как в 1999 г., а то и увеличился. Сохраняется отставание нефтяной / газовой отрасли, которую принято считать становым хребтом российской экономики и т.п. И это несмотря на постоянный приток инвестиций в эти сектора экономики.

Поэтому без структурных преобразований, без повышения качества управления финансовые вливания бессмысленны и вредны как для практики российского менеджмента, так и для российской экономики. В том числе, для экономики инновационной, в которую также планируется вложить значительные средства. Все указывают на нее как на резерв национальной конкурентоспособности. Но для реализации такой стратегии, прежде всего, надо провести различие между изобретениями и инновациями. Инновации — это явление из области бизнеса, а не техники. Они предполагают успешное коммерческое применение открытия или изобретения, практическое применение новой идеи в условиях рынка, а не в лаборатории.

То есть, для инновационной экономики особенно необходим грамотный менеджмент, чтобы все инвестиции в «изобретения» стали максимально коммерчески эффективными. Таким образом, экономика знаний опирается не только на технические инновации, но и на инновационный организационный менеджмент, позволяющий быстро создавать новые бизнес-модели.

А менеджмент российских предприятий — это самое слабое звено в российской экономической системе. Это касается как государственных, так и частных предприятий. Государство поступает разумно, когда в ряде отраслей отказывается от прямого контроля, декларируя, что рынок рано или поздно расставит все по своим местам и акционеры сменят неэффективных менеджеров. Вопрос только во времени. Однако многие отрасли все еще в стагнации, а времени прошло немало. При этом в хорошо развивающихся отраслях доля продукции фирм российских собственников зачастую снижается. В ныне создаваемых госкорпорациях высокое качество организационного менеджмента должно быть востребовано в первую очередь. Любой монополизм (а госкорпорации такими монополями являются) опасен для управленцев. И только прозрачная и контролируемая организация способна целенаправленно повышать свою эффективность в условиях своего монопольного положения в отрасли, успешно выходить на зарубежные рынки. Задачи повышения эффективности менеджмента стоят и перед государственным управлением - на это нацелена временно притормозившая сейчас административная реформа. Таким образом, России для глобального успеха нужна современная модель организации деятельности хозяйствующих субъектов, эффективная государственная система, а также квалифицированные менеджеры, способные воплотить эти задачи в жизнь.

Где мы видим шансы прорыва

Отслеживая современные тенденции в управлении, мы хотим далее представить свое видение того, на чем надо сконцентрироваться при решении задачи общего повышения качества российского менеджмента.

В настоящее время с большим трудом преодолевается отставание российских предприятий в области классических управленческих технологий. Сейчас только начинают осваиваться технологии управления индустриальной эпохи — технологии управления материальными и финансовыми ресурсами. Например, в области ИТ наиболее распространенной задачей является внедрение ERP систем, применение которые на Западе давно стало стандартом.

В то же время в современной экономике знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные, или интеллектуальный капитал. Как утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место - порядка 77% - составляют знания и умение ими распорядиться. То же самое относится и к корпорациям. Именно поэтому управление нематериальными ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Нельзя строить полноценную систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной в настоящее время частью активов компании! Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской: нет ни общепризнанных методологий, ни адекватных информационных систем управления интеллектуальными активами. Здесь мы пока почти на равных - и это шанс для наших предприятий.

Общая стратегия действий, направленных на повышение уровня менеджмента в России, может быть такой же, как и в промышленной политике: заимствуя и осваивая классические технологии управления, необходимо сосредоточиться на развитии новых — тех, которые обеспечивают прорыв.

Для понимания причин, вызвавших появление этих технологий, представим организацию как некий объем ресурсов (материальных и финансовых, человеческих, организационных, отношений), использование которых должно наиболее эффективным способом произвести максимум ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных сторон. Какие приоритеты в использовании ресурсов наблюдаются в России в настоящее время?

В традиционных индустриальных компаниях преобладает «материальная база», их сила — в «физических» активах. Для компаний сырьевого сектора, строительных компаний главное - административный ресурс (отношений с государством, региональными элитами). «Молодые развивающиеся» компании держатся на энтузиазме, и там преобладает человеческий фактор. Но чем крупнее становится компания, чем более динамично она хочет развиваться, тем больше она должна опираться на организационный капитал. Это относится, прежде всего, к частным компаниям. Да и госкорпорациям чтобы быть конкурентоспособными на мировом рынке надо быть хорошо организованными.

Поэтому ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной конструкции, которая также является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами — материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

Реализация любой идеи, любого замысла, обязательно потребует эффективной организации деятельности, т.е. организации работ, которые протекают в рамках функциональной, процессной, организационной структур. Именно организационная модель может являться главной ценностью компании, ибо технологию производства можно купить, а технологию управления крупной организацией, ее бизнес-процессами можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией. Современные организации стали обладать как бы коллективным разумом, способным усилить способности отдельных индивидуумов. Посредством все более сложно организационных решений человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных задач.

Каким образом организовано проектирование, производство и продажи современных компьютеров или автомобилей, сочетающих инновационность, массовость и индивидуальный подход? Как осуществляется организационный менеджмент таких гигантских программ, как отзыв и замена ненадежных устройств, счет которых идет на миллионы деталей, изделий, операций? Причем все это реализуется в планетарном масштабе, а время считается обычно на недели или месяцы, а не на годы.

Что надо сделать, чтобы быстро и кардинально улучшить менеджмент в организации российских компаний, чтобы сделать их способными решать подобные задачи? Современный организационный менеджмент, подобно инженерному делу — это искусство, опирающееся на владение научными методами, технологиями и инструментами. Для внедрения новых инструментов и технологий в жизнь необходимо:

наличие апробированных методов, технологий и инструментов,

наличие базы кейсов их успешного использования,

и, наконец, наличие системы подготовки специалистов в этой области.

Рассмотрим это по порядку.

Методы, технологии, инструменты

При переходе к рассмотрению отметим сначала имеющийся факт технологической зависимости новых методов управления от наличия соответствующих инструментов (в первую очередь информационных систем). Многие идеи совершенствования деятельности корпораций XX века появились на свет, как бы преждевременно. Не имея адекватной технологической оболочки, они умерли, не воплотившись в полном объеме.

Поэтому одна из серьезных ошибок руководства, замедляющих развитие предприятий — отношение к технологиям как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты. Современный подход заключается в том, что наличие новых средств может определять стратегию. Это относится как к бизнес-стратегиям, так и к стратегиям функциональным. Многие новые способы организации деятельности, не поддержанные технологией (прежде всего, программным обеспечением и средствами коммуникации), просто не могут быть внедрены.

Именно здесь на помощь приходит бизнес-инжиниринг — технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе. В его основе лежит применение моделей - точных чертежей организации деятельности. Это не экономические бизнес-модели, т.е. инвестиционные бизнес-кейсы, которые просчитывают экономическую выгоду от развития бизнеса в относительно предсказуемой долговременной перспективе, а модели организационные, в рамках которых идет проектирование новых бизнес-процессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке «цели бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, цели процессов, состав выполняемых работ (операций), компетенции и мотивация персонала». На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам:

Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании
Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды
Усиление способностей к воплощению заданных стратегий
Накопление и способность передачи организационных знаний
Рост стоимости компании — за счет высокой оценки указанных выше факторов

Таким образом, информационной основой управления организационным капиталом являются современные системы бизнес-моделирования! Отметим, что ранее управленческие задачи, которые стояли в области материальных и финансовых ресурсов решили информационные системы предыдущего поколения.

Отметим, что бизнес-моделирование зародилось уже в эпоху решения задач управления ресурсами. Но тогда системы моделирования занимались исключительно описанием отдельных процессов предприятия перед их автоматизацией. При новой постановке задачи — моделирование деятельности предприятия с целью повышения его эффективности - старые системы перестали справляться с ее масштабом и сложностью.

Поэтому повышение эффективности организационного менеджмента становится возможным благодаря инновационному подходу к самому бизнес-моделированию, которое теперь базируется на новейших технологиях управления знаниями. Моделирование на этой основе решает проблемы компактного хранения и необходимой обработки качественной информации. Причем делает это почти так же эффективно, как классическая математика решила проблемы с информацией количественной.

Научной основой применяемых технологий моделирования является онтологический подход, а точнее, «онтологический инжиниринг». Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы собственности. Она служит универсальным инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность этого подхода позволяет взаимосвязано отражать все элементы корпоративной архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.).

Кроме того, онтологическая модель организации (ОМО) служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее! Т.е. помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях.

Как уже говорилось, этот подход к моделированию в настоящее время применяется как для моделирования предприятий, так и государственного управления. Но если за рубежом основанные на таком подходе системы в основном еще находятся на уровне исследовательских разработок, работающих с учебными моделями небольших размеров, то российская система моделирования (линейка продуктов ОРГ-МАСТЕР®), используемая для демонстрации рассматриваемых методов организационного менеджмента в ходе учебного процесса, доведена до промышленного образца и способна поддерживать модели любого масштаба.

Результаты применения современных технологий организационного менеджмента

В течение 7 лет (с момента выхода первой версии) система моделирования ОРГ-МАСТЕР® и заложенная в нее методология была использована в более чем 500 компаниях РФ и стран СНГ, количество официальных инсталляций перешло за 3500. Перечислим только некоторых потребителей-пользователей: «Северо-Западное пароходство», Концерн «Силовые машины», ОАО «Илим Палп Ентерпрайз», ОАО «Иркутскэнерго», Киришская ГРЭС, ОАО «Газаппарат», ОАО «КАМАЗ», «АСТРА Холдинг», Торговый дом «Петровский», Группа компаний ГОТЭК, Холдинг ПЕКАР, Группа «Евросиб», Группа «Интергаз», ОГК-1, «ЛЭК - Строительная компания №1» и др. Основные управленческие задачи, решаемые с помощью данного программного продукта, — это стратегическое и организационное развитие, реструктуризация, повышение эффективности процессов. Данные технологии были наиболее успешно применены в таких высококонкурентных растущих отраслях, как рынок упаковки, автозапчастей, пищевой промышленности.

Во всем мире, а теперь и в России, отмечен феномен «газелей». Газели — компании, которые способны долго расти очень высокими темпами. К таким компаниям относится Группа компаний ГОТЭК (Курская область), растущая быстрее всех в отрасли, не обладая ни особым доступом к сырьевым ресурсам, ни удачным географическим положением, ни административным ресурсом. Помимо инноваций в продукте, самым инновационным моментом у ГОТЭК стала технология реализации стратегического и организационного менеджмента: новые подходы к поддержке способности выработать и реализовать эффективную стратегию, умение делать широкомасштабный маневр организацией и ресурсами, поддерживать потенциал корпоративного знания и гибкость операционной модели.

Интересен опыт и в части применений новых организационных технологий и моделирования в области государственного управления. В 2006 г. компанией АНО КМЦ "Бизнес-инжиниринг", входящей в группу компаний "Бизнес Инжиниринг Групп", совместно с ГУ "Высшая Школа Экономики" по заказу Минэкономразвития России был выполнен проект "Моделирование деятельности органов власти, государственных и муниципальных организаций» и разработано программное средство административного моделирования — ГОС-МАСТЕР® . Идея проекта - создание единой национальной системы организационного моделирования в целях поддержки реорганизации органов государственной власти и местного самоуправления как в процессе административной реформы, так и для постоянного совершенствования их деятельности. В данном проекте опыт, накопленный в моделировании бизнеса, был адаптирован к задачам совершенствования государственного управления. В рамках проекта была создана административная онтология (выполнена концептуализация области государственного управления), позволяющая построить полную системную модель организации деятельности органов государственной власти. Эта технология прошла апробацию в ходе пилотных проектов по моделированию деятельности федеральных органов исполнительной власти (Минтранс России, Минэкономразвития России) и субъекта Российской Федерации (Ямало-Ненецкий автономный округ, Томская область, ИАЦ Администрации Санкт-Петербурга).

Система подготовки специалистов в области организационного менеджмента

Здесь положение пока не слишком удовлетворительное. Фактически отсутствуют такие специализации как бизнес-архитектор, бизнес-инженер, бизнес-аналитик (хотя такая специализация может захватывать и область государственного управления, поэтому приставка «бизнес» не совсем уместна). Обучение специалистов по организации деятельности (да еще с применением современных информационных технологий) практически не поставлено. Возможно, сказывается то, что пока нет соответствующего масштабного заказа от предприятий: на большинстве из них пока отсутствуют функциональные подразделения, занимающиеся организационным развитием, такие же, как в традиционных функциональных областях маркетинга, финансов, персонала и т.п.

Таким образом, бизнес-образование, как всегда, запаздывает. Возможно, дело в определенной консервативности подходов к менеджменту. В результате новейшие технологии попадают в вузовские и МВА программы тогда, когда они уже перестают быть актуальными. Кроме того, ни для кого не секрет, что существует сильная конкуренция между вузами и научными институтами. На рынке образования идет борьба за абитуриентов, государственные субсидии, корпоративные образовательные заказы и коммерческие проекты. Можно утверждать, что противоборствующие научные школы (устаревающие и новые) действуют под влиянием групповых интересов.

В настоящее время можно говорить о двух противоположных концепциях или парадигмах управления, продвигаемых учебными заведениями и консалтинговыми компаниями:
1) представление о менеджменте как искусстве, эвристическом или интуитивном стиле управления;
2) постановка точного управления организацией, реализация которого упиралась до недавнего времени в отсутствие адекватных инструментов и разделяемого понятийного аппарата.

Подавляющее большинство книг и статей, посвященных проблемам мотивации, лидерства, изменений (развития) организаций и даже стратегического планирования, опиралось на использование первого подхода. Например, бывший президент Российской ассоциации бизнес-образования Евенко в своей вступительной статье к одному из переводных изданий по менеджменту пишет, что «… миф о научном управлении долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии … в нашей стране как один из аргументов централизации власти …». Он же утверждает, что «в реальном управлении фигура аналитика, эксперта … не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства …». На практике в таком образовании преобладает перепев западных теорий, а своей школы нет, да и быть не может, т.к. этот подход опирается преимущественно на личный опыт и кейсы, отсутствующие у наших преподавателей.

Напротив, в бывшем СССР в условиях централизации народного хозяйства развивались те разделы общей теории управления, которым в то время не придавалось большого значения в других индустриально развитых странах и которые стали исключительно актуальными сейчас. В первую очередь это касается кибернетических подходов к управлению социально-техническими системами (Щедровицкий, Никаноров, Глушков, Поспелов). Здесь школа есть! Надо отметить, что онтологический подход к моделированию сложных систем также имеет своих российских (вернее, советских) предшественников. Еще в 70-е годы прошлого века, Спартак Никаноров предложил подход, в котором системы организационного управления (частью которых являются информационные системы) должны быть воплощением понятийных конструктов, представляющих классы систем. Эта идея дала толчок развитию теории систем, приемов и методов анализа и проектирования систем организационного управления. В те же годы Геннадий Петрович Щедровицкий развивал концепцию ОРУ, эквивалентную современным представлениям о минимальном наборе деятельностей, которыми должен владеть современный менеджер: organization (организовывание), administration (администрирование или руководство) и leadership (лидерство или управление).

Прояснение и унификация системы понятий в рамках единой онтологии управления позволяет построить на ней образование в области технологичного менеджмента, позволяет перейти от наиболее распространенного сейчас вербального (словесного) представления знаний о методах и инструментах управления к визуальным концептам, а затем и к точным моделям.

На основании работ по проектам в коммерческой и государственной сферах уже подготовлены и апробированы учебные курсы для предприятий и государственных учреждений. Курсы дают теоретическую подготовку и практические навыки в области современных методов организационного проектирования структур и процессов на основе технологий бизнес-инжиниринга. Курсы сертифицированы Государственным университетом «Высшая Школа Экономики».

Исходя из всего вышесказанного, становится особо актуальным настоящий курс по специальности «Организационный менеджмент», в том числе с возможностью дистанционного обучения.

Примечание

Мы вынуждены дать наше определение, т.к. в учебной литературе термин «организационный менеджмент» зачастую имеет расширенную трактовку, охватывая весь круг вопросов управления предприятием (см. Мардас О. А., Мардас А. Н. Организационный менеджмент: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2003).

Понятие и элементы организационного менеджмента.

Организационный менеджмент – это система управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций организации, а так же на теорию и практику менеджмента, опирающегося на решение организационных проблем.

Элементы организационного менеджмента:

Проектирование, создание и совершенствование структуры

Четкое разграничение функций.

Распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности подразделений и исполнителей

Установление взаимосвязей между элементами

Строгое соблюдение установленных правил организационного поведения.

Принятие управленческих решений.

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность устойчивых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач.

Первое ключевое понятие ОСУ - элемент. Второе понятие – связи и отношения. Третье понятие – уровни и полномочия.

Принципы проектирования.

Системный подход.

Управляемость.

Адаптация.

Специализация.

Профессиональная регламентация.

Правовая регламентация.

Классификация организационных структур управления.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления.

Преимущества:

Единство и четкость распорядительства.

Согласованность действий исполнителей.

Четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным.

Быстрота реакции на прямые указания.

Личная ответственность руководителей.

Недостатки:

Высокие требования к руководителю.

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений

Отсутствие звеньев о планировании и подготовке управленческих решений.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры управления (самостоятельно).

Преимущества и недостатки линейной-функциональной организационной структуры управления.

Преимущества:

Освобождение линейных руководителей от решения вопросов планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов

Построение связей руководитель – подчиненный по иерархической лестнице.

Подчинение только одному руководителю.

Недостатки:

Заинтересованность в достижении узкой цели своего подразделения.

Отсутствие взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями.

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Преимущества и недостатки девизиональной организационной структуры управления (самостоятельно).

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры управления (самостоятельно).

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры управления.

Преимущества:

Лучшая ориентация на проектные цели и спрос

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов.

Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами

Усиленная личная деятельность руководителя за программу

Недостатки:

Трудности установления ческой ответственности за работу подразделений.

Трудности приобретения навыков для эффективной работы в коллективе.

Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Полномочия субъектов управления.

Полномочия – это ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие действия в организации.

На масштаб полномочий оказывают влияния следующие факторы: сложность, важность, разнообразие решаемых задач.

Типы полномочий.

I. Полномочия линейные (скалярные). Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному, кроме того, они передаются сверху вниз. Два принципа: принцип единоначалия, норма управляемости (количество работников, которое непосредственно подчиняется одному руководителю).Грейконаус

II. Аппаратные полномочия (штабные).

II.1.Распорядительные. Их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

II.3.Координационные. Они связаны с выработкой и принятием совместных решений.

II.4.Контрольно-отчетные. Предоставляет возможность их носителем осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты в соответствующие инстанции.

II.5. Согласительные.

II.5.1. Предостерегающие.

II.5.2. Блокирующие (параллельные).

Полномочия сопряжены с ответственностью.

Виды ответственности:

Общая – имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности.

Функциональная – связанная с выполнением конкретной работы и лежит на исполнителе.

Делегирование полномочий.

Делегирование применяется как средство децентрализации управления и происходит не только на официальной, но и на неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия.

Виды делегируемых проблем:

проблемы, требующие текущего контроля за их результатам.

проблемы, требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя.

проблемы, требующие специального контроля в отношении определенных моментов.

проблемы, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

В результате делегирования полномочий могут наступать положительные или отрицательные последствия: возможность продуктивно использовать свои способности, знания и опыт, а также приобрести опыт, возможность проявить инициативу и самостоятельность, развивать себя как личность, возможность карьерного роста в будущем...

Для организация (самостоятельно).

Для более четкого понимания менеджмента как вида профессиональной деятельности важно четко знать роль и место менеджера в деятельности организации.

Директор, руководитель группы, начальник, заведующий т.д. - это должности, которые занимают определенные лица. Лица, занимающие эти должности, могут быть объединении общим понятием менеджер.

Менеджер - это специалист, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Менеджеры имеют определенные общие признаки их деятельности: имеют определенное количество подчиненных (хотя бы одного подчиненного) управляют частью или всей организацией, в которой работают; получают определенные полномочия и принимают в их рамках решения, которые будут иметь последствия для других сотрудников организации.

То есть, менеджер - это специалист, который имеет определенную профессиональную подготовку, занимает управляющую должность, наделенный полномочиями по осуществлению управленческой деятельности, производит и принимает решения по определенным видам деятельности, несет ответственность за их реализацию. Но не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, они решают разные задачи, функции, которые выполняют отдельные менеджеры, тоже не являются идентичными. Где связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Любую организацию можно рассмотреть как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных в единое целое отдельных ее элементов.

Организация является открытой системой и взаимодействует с динамическим внешней средой (освещены в первом вопросе темы). В соответствии с этим различают следующие сферы менеджмента: организационный менеджмент, производственный менеджмент, менеджмент материально-технического снабжения и сбыта, менеджмент персонала, менеджмент маркетинга, менеджмент учета, финансовый менеджмент.

Рассмотрим основные виды менеджмента, которые присущи современным организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими непосредственно внутри них.

Прежде всего, это организационный менеджмент, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих решений и тому подобное. В результате создаются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения задач, стоящих перед ней. Но сами эти решения уже является объектом перспективного или текущего управления.

В рамках первого устанавливаются долгосрочные цели организации, определяются основные пути ее достижения и таким образом обеспечивается их будущая жизнеспособность. Второе - связано с постановкой конкретных задач, координации процесса их решения, обеспечение его необходимыми материальными, человеческими, информационными, финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, осуществлением необходимых корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

Текущее и перспективное менеджмент имеет несколько объектов, к которым можно отнести производство, материально-техническое снабжение, сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, персонал, финансы, обжег.

Менеджмент производства направлен на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг, загрузки оборудования, организации использования материалов, сырья, комплектующих деталей, информации, своевременный ремонт оборудования и техники, оперативное устранение проблем в технологическом процессе, контроль качества, размещение персонала.

Менеджмент материально-технического снабжения и сбыта продукции заключается в организации заключения хозяйственных договоров, закупке, доставке и хранении сырья, материалов, комплектующих деталей, а также производимых товаров, отправки их покупателям.

Менеджмент инноваций, то есть нововведений, включает в себя научные исследования, разработки, создания опытных образцов и внедрение их в производство.

Менеджмент маркетинга, едва ли не важнейшей и сложнейшей сегодня отрасли хозяйственной деятельности организации, занимается изучением рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формированием каналов сбыта, выработкой ценовой политики, рекламы и т.

Менеджмент персонала, который сегодня рассматривается как социальное управление, решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации персонала, стимулирования труда, созданных соответствующего морально-психологического климата, улучшения условий труда и быта работников, разрешения трудовых конфликтов.

Менеджмент учета связан с процессом обработки и анализа данных о работе организации, их сравнение с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, резервов для обеспечения полного использования потенциала.

В зависимости от количества компонент (сфер), которыми управляет менеджер, различаются три уровня менеджмента: высший, средний, низкий.

К высшего звена менеджмента входит небольшая группа главных руководителей: президент (директор), вице-президенты (заместители), исполнительный директор.

На высшем уровне менеджмента определяется миссия и цели деятельности организации, стратегия и основные направления ее реализации, привлечения инвестиций, направления научных исследований и т.

К среднего звена менеджмента входят руководители производственных и функциональных подразделений, которые разрабатывают и реализуют оперативные планы по внедрению решений, которые были приняты высшим руководством организации. Менеджеры среднего уровня имеют достаточно широкую самостоятельность в реализации планов. Они, например, самостоятельно занимаются формированием персонала организации, приобретением оборудования и материальных ресурсов и т.

Менеджеры низового звена менеджмента (руководители секторов, групп, мастера, бригадиры и т.п.) координируют деятельность выполнив.

То есть, руководители высшего уровня организации разрабатывают стратегию развития организации, среднего уровня - разрабатывают планы и обеспечивают к реализации, а руководители низшего уровня - отвечают за конкретную работу, которая выполняется в соответствии с планами.

Иерархия в менеджменте - это тип служебных отношений между управленческими работниками, отражающий их подчиненность и размещения в системе управления от высшего к низшему уровню. Соблюдение иерархии является обязательным условием рациональной организации деятельности любого коллектива людей. Не случайно, когда имеет место несогласованность или неорганизованность деятельности людей, то японцы говорят: "Там нет ни старшего, ни младшего". В то же время, согласно современным научным взглядам, менеджмент должен меньше использоваться как система власти в виде вертикальной иерархической пирамиды и больше - ресурс развития горизонтальных отношений несубординированным (независимых) - структурных подразделений и работников.

Соотношение сфер и уровней менеджмента приведены на рис 1.9.

Менеджеры различных уровней обеспечивают деятельность организации следующим образом:

Менеджеры обеспечивают выполнение организацией своей миссии;

Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, которые выполняются в организации;

Менеджеры разрабатывают стратегию поведения организации в динамичной среде;

Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют деятельность организации;

Менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях и тому подобное.

Формальные вповноваження, которые получают менеджеры в организации, определяют их статус. Статус менеджера определяет характер его межличностных отношений с чиновниками высшего ранга, с работниками равного ранга, с подчиненными.

Рис. 1.9. Соотношение сфер и уровней менеджмента

Исследования, проведенные во второй половине прошлого века Г. Минцбергом, позволили определить роли менеджеров в организации и классифицировать их по трем группам [б].

Будучи субъектами осуществления управленческой деятельности, менеджеры выполняют в организации ряд различных ролей. Среди них следует выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль с принятия решений, которая проявляется в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие коррективы и тому подобное. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решений, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Но менеджер должен не только определить оптимальное решение, а уметь рисковать, предлагая решения, которые обеспечат дальнейшее развитие организации.

Во-вторых, это информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может точно, ясно и четко доводить информацию до работников организации, очень зависят результаты его работы.

В-третьих, менеджер является руководителем, который формирует отношение внутри организации и за ее пределами, мотивирует работников организации на достижение целей, координирует их усилия на реализацию миссии организации, является представителем организации. Идеям менеджера полные верить, идти за ним, он должен иметь авторитет у работников. Поддержка членами коллектива руководителя является основой, без которой ни один менеджер не сможет успешно осуществлять руководство.

Итак, менеджмент предполагает иерархическое построение организации, использование соответствующих функций в управлении ею и подготовку менеджеров с высоким уровнем профессиональных знаний и высокими морально-психологическими качествами.

Формальные полномочия, которые получают менеджеры в организации, определяют их статус, который в свою очередь определяет характер межличностных отношений данного менеджера с его начальниками, менеджерами равного ранга и подчиненными. Такие межличностные отношения оказывают менеджеру возможность получать информацию, которая ему необходима для принятия решений. По этой логике Г.Минцберг определил десть основных ролей (сгруппированных в три категории), которые выполняют менеджеры в организации. Каждая роль предусматривает осуществление определенных видов деятельности, которые в совокупности и обеспечивают реализацию четырех функций управления. Распределение менеджеров организации в соответствии с ролью, которую они выполняют в процессе своей деятельности, представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Роль менеджера в организации

		виды деятельности

1. Межличностные роли	1.1. главный руководитель	Проведение церемониальных и символических мероприятий, подписание юридических документов
		Руководство и мотивация подчиненных, обучение, консультирование, коммуникации с подчиненными
	1.3. связывающее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами, переписка, телефонные разговоры, встречи
2. Информационные роли	2.1. Тот, кто принимает информацию	Поиск и получение информации, просмотр периодических изданий, отчетов, личные контакты
	2.2. Тот, кто распределяет информацию	Передача информации другим членам организации, отчетов, телефонные звонки, контакты с подчиненными
	2.3. представитель	Информирование внешних субъектов, речи, отчеты, записки
3. Роли, связанные с принятием решений	3.1 Предприниматель	Инициирование новых проектов, поиск новых идей и их реализация
	3.2. Тот, кто устраняет нарушения	Регулирование споров и других проблем, решение конфликтов между подчиненными, адаптация к изменениям в среде
	3.4. Тот, кто распределяет ресурсы	Решение о выделении ресурсов, составление графиков, бюджетов, определение приоритетов
	4.4. Тот, кто проводит переговоры	Участие в переговорах с профсоюзами по контракту, оплаты Прапа, закупок, бюджетов, представительство интересов своего подразделения

Менеджеры должны обладать качествами, которые обеспечат надлежащий уровень выполнения их функциональных обязанностей. Качества, необходимые для этого менеджеру, освещены на рис 1.10.

Рис. 1.10. Качества, необходимые менеджеру для выполнения функциональных обязанностей

Указанные качества менеджера на различных уровнях управления организацией необходимы в разной степени, что показано на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Качества, необходимые менеджеру на разных уровнях управления

Существенные изменения в среде функционирования организации выдвигают новые требования к современным менеджеров, в их образования, практических навыков, компетенции. С этой точки зрения, целесообразно рассмотреть перспективную модель менеджера. Основные характеристики, которые указывают на приоритеты в подготовке студентов как будущих менеджеров, показано на рис 1.12.

Рис. 1.12. Перспективная модель менеджера