Как привлечь человека к работе. Как привлечь в компанию лучших работников

Как известно, в бизнесе кадры решают если не все, то очень-очень многое. Надежных сотрудников «воспитывают» в компании, за перспективными охотятся, а лучших специалистов активно перекупают. Прозорливый руководитель знает, что множество сил и средств, потраченных на поиски и убеждение грамотного эксперта, окупятся втройне его последующей работой в штате компании. И все же, маячком, ведущим компанию к успеху, не всегда становится ее сотрудник, стоящий у маркетингового руля. Иногда в качестве таких персон выступают привлеченные, пришедшие извне люди.

Когда компании нужен сильный эксперт, она обращается в консалтинговое агентство или ищет свободного консультанта. Эта практика достаточно популярна как на Западе, так уже и в России.

О плюсах и минусах консалтинга

Кто такой консультант? В анекдотах это человек, который приходит, когда его не звали, и говорит то, что заказчик и без него знал. В представлениях некоторых руководителей это «гуру», имеющий ответы на все сложные вопросы. На самом деле консультанты - люди различных специальностей, помогающие решать проблемы заказчика в соответствии со своим опытом и способностями.

Человек со свежим, незамыленным взглядом и приличным опытом работы, вполне может сослужить добрую службу: указать на ошибки, провести тренинги персонала, предложить план действий. Для этого и нужен консалтинг. При этом в каждом конкретном случае может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный с точки зрения достигаемого эффекта: это может быть разработка стратегии, или ее внедрение, или только консультирование по конкретным вопросам. Но в любом случае (какой бы способ консультирования ни выбрал специалист), ответственность консультанта обычно ограничивается гонораром. Естественно, и список задач, которые он должен выполнить по окончании контракта, и мера ответственности, и сумма гонорара определяются заказчиком. И все же, может ли даже самый «продвинутый» консультант гарантировать 100% решения задачи? И не наивно ли со стороны руководства предприятия надеяться получить готовое решение проблем за выплаченную консультанту сумму? Как известно, готовых эффективных решений, успешно применимых к любой компании, не бывает. Специфика предприятия, специфика рынка и т.п. всегда накладывают отпечаток. Да и в короткий срок, в течение которого на компанию готовы отработать консультанты, осуществить революцию в компании достаточно трудно.

«Пришельцы» наступают

Перечисленные аспекты, видимо, и привели к тому, что в последнее время появилась другая форма сотрудничества, когда консультант становится экспертом более вовлеченным и даже оформляется в штат компании, получая среди ее сотрудников гордое прозвище «варяг». То есть «пришелец», которому суждено выполнить свою миссию в течение срока контракта внутри компании в качестве ее сотрудника. Иногда такого варяга призывают, чтобы постепенно натаскать собственный персонал. Иногда - чтобы решить конкретные задачи. Иногда - чтобы на определенный срок получить хорошего управленца. В этих случаях «варяг» получает штатную должность или звание «советник». Теоретически такое решение снижает затраты фирмы (зарплата штатного консультанта меньше гонорара привлеченного) с сохранением преимуществ «проектного» способа консультирования.

Бывает и так, что руководители компаний решают, что в родной стране достойных консультантов, да и вообще управленцев, не найти. И тогда «выписывают» настоящих (по мнению руководства) специалистов из-за границы. Примеров таких очень много. Наиболее характерны они для крупных компаний, особенно - имеющих головные офисы не в нашей стране. К примеру, «пришельцы» стоят у маркетингового руля МТС, Microsoft Russia, ИКЕА.

Только ведь пригласить такого, даже самого умного и опытного иностранца - это одно. А вот наладить его работу в России -совсем другое. Тут же и языковой барьер, и незнание национальной специфики, и совсем другая сумма гонорара…

Есть ли действительная польза от таких сотрудников? Чем их привлечение выгоднее, чем постановка у руля штатного сотрудника? Как живется «варягам» и экспатам на их позиции? Об этом мы попросили рассказать наших экспертов.

Каролина Панферова
Директор по развитию Lyte Recruitment Services, консультант со стажем o Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
- Консультанты компаниям могут быть нужны по разным причинам. На мой взгляд, самая распространенная причина - это когда компания хочет привлечь опытного человека, обладающего знаниями и навыками, но в штат его не могут взять, так как для компании это будут существенные затраты. Привлекая такого человека не на полный рабочий день, компания может сэкономить, получив качественный результат в определенные сроки.

Кроме этого, компания может приглашать консультанта для решения какой-то временной задачи. Так, если взять более близкую для меня область маркетинга, то, на мой взгляд, многим компаниям брать в штат стратегического дорогостоящего маркетолога не нужно. Если учесть, что разработка программы будет занимать 10%, а последующая реализация 90%, то для небольшого бизнеса такой человек с одной стороны не нужен на постоянное время, а с другой стороны был бы весьма полезен на краткосрочный период. Или, если мы говорим о маркетинговых исследованиях, они требуются при запуске продукта, услуги или бизнеса, привлечение консультанта для этого - вполне разумное решение.

Иногда компания не может решить какие-либо вопросы из-за внутренних причин. Не секрет, что в устоявшихся компаниях достаточно тяжело адаптировать нового сильного человека или внедрить изменения, или открыть новое направление, потому как «старый» дружный коллектив прикладывает максимум усилий, чтобы все оставалось по-прежнему. Нанимать консультанта в таких условиях очень выгодно, он может быть утилизатором негативной энергии или рупором «объективного» мнения. С участием консультанта изменения будут проводиться легче.

Консультант будет необходим и при решении кризисных ситуаций или если компания хочет совершить значительный рывок. Внутренняя команда, занимающаяся оперативным управлением, в этом случае будет менее профессиональна и успешна без внешнего консалтинга.

Таким образом, плюсы очевидны: и экономия финансовых средств, и свежий взгляд со стороны, и помощь в проведении преобразований. Минусы возникают тогда, когда компания не готова к каким-либо преобразованиям. Понимание, что изменения необходимы, вроде бы присутствует, да и консультант подтверждает своими рекомендациями, но не хватает энергии, или инвестиций. Вот и складывается мнение, что консультанты ничего полезного не дают, «деньги потратили, а все как было, так и осталось на своем месте».

В России рынок таких услуг не сформирован. Если вы хотите привлечь консалтинговую компанию, то вы это сделаете без тру- да, но если вы хотите привлечь независимого консультанта, то, скорее всего, это будет либо случайная встреча, либо чьи-то рекомендации, либо вы уже знаете этого человека по совместной деятельности в прошлом. Те люди, которые выбрали для себя тяжелый труд независимого консультанта должны, что называется, не выпадать из тусовки, присутствовать на конференциях, мероприятиях, быть постоянно на виду. Независимого консультанта можно найти и среди преподавателей различных МВА-школ. Но сейчас появились резюме консультантов и на он-лайн ресурсах по поиску работы, типа www.hh.ru.

Это вопрос несложный. Соблюдение этики и конфиденциальности - составляющая часть профессии консультанта, от этого зависит его репутация. А репутация - это именно то, что консультант предлагает компании. Подписание стандартных документов о сохранении конфиденциальности информации, как правило, достаточное условие для спокойствия компании.

Условия весьма разнообразны. Так как рынок не сформирован, то нет и стандартных условий. Оплата по почасовой работе практически не используется. Чаще это оплата за проект, когда оговариваются на первоначальном этапе сроки и объем работы. Если консультант нанимается на долгосрочную основу - от полугода и более, то с оговоренными присутственными часами, и тогда гонорар определяется как часть от среднерыночной стоимости той функции, на которую приглашают человека. Так, например, если привлекается стратегический маркетолог на 2 дня в неделю, то его гонорар в месяц может составлять 3-5 тысяч долларов. Но все это очень приблизительно, потому как, повторюсь, чаще, как договоришься.

Работа консультанта связана с выработкой бизнес-рекомендаций, разработкой стратегий, проведением аудита. И консультанты не занимаются исполнением, а в обязанности советника могут входить функции реализации или координации проекта. Советник в качестве «играющего тренера» может быть допущен к оперативному управлению выделенными функциями. Скажем, так у него больше как полномочий, так и обязательств.

В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?

Да, сейчас наблюдается весьма интересная тенденция привлечения иностранных консультантов в российские компании. Связано это с тем, что компании стремятся сделать то, что никто в России прежде не делал, а значит, здесь такого человека не найти. Так, например, один из ведущих российских мегапродавцов бытовой электроники недавно привлекал иностранных консультантов для постановки сервисной службы, отвечающей за доставку и сборку. На этом рынке идет острая конкурентная борьба за клиента и российские компании готовы привлекать лучших из лучших. Языковой барьер никак не преодолевается. Но и препятствием не является. Уровень компаний, приглашающих к себе экспатов, таков, что многие сотрудники говорят на английском. Если проект большой, то формируется группа, в состав которой входят англоговорящие и англопонимающие менеджеры.

Никита Моргось
Заместитель директора по маркетингу УК «Цифроград» Зачем компании нужны такие люди, как консультанты или советники? Какие задачи они могут решить?
- Самый общий ответ на этот вопрос - консультанты привлекаются для того, чтобы рассказать, как нужно вести бизнес. Сфера применимости консультантов по маркетингу достаточно широка - разработка стратегии, исследование и анализ рынков, запуск нового продукта или бренда, дизайн, бизнес-планирование, маркетинговые коммуникации, связи с общественностью… список может быть очень большим. Компании могут привлекать консультантов, когда сталкиваются с кризисом или наоборот - переживают подъем, на высококонкурентных или монополистических рынках, при планировании вывода товара на рынок или решении проблем с продуктом-«собакой», когда выходят на зарубежные рынки или планируют открыть филиал в соседнем регионе. В любом из этих случаев консультанты могут быть полезны. Они обеспечивают менеджеров взглядом со стороны, помогают систематизировать и структурировать исходные данные, могут выступать просто в качестве квалифицированных трудовых ресурсов, когда им поручается конкретная задача в рамках проекта, например, маркетинговое исследование при разработке бизнес-плана. Могут привлекаться в качестве менеджеров проекта, когда им доверяют полностью ответственность за достижение результата или ставят администраторами проектной команды. Нередко их используют для тиражирования опыта из других отраслей или постановки какой-либо из систем маркетинга/менеджмента на постоянную основу - системы обучения, маркетинговой информационной системы, CRM. Могут привлекаться как эксперты, для того, чтобы оценить точность расчетов или обоснованность решений - своеобразный консилиум. Также консультант для маркетолога может играть роль авторитета при обосновании решений перед руководством.

Плюс в том, что консультант обязательно привносит свежий взгляд на решение проблем. У него всегда есть большой выбор решений-кейсов - на том же рынке, в смежных отраслях, компаниях-конкурентах; у него зачастую хорошая теоретическая база, большой багаж знаний и системный подход. Он может выступить драйвером для маркетинговой команды, зажигая собственным примером или просто энтузиазмом. Как правило, консультантом не становится любой специалист. Определенный набор деловых и личностных качеств - креативность, системность, мобильность, высокая работоспособность, эффективное управление временем - залог того, что он будет полезным дополнением маркетинговой системы компании. А если консультант действительно хорош, и его советы принесли положительный эффект и руководство по достоинству оценит качественную маркетинговую поддержку - значимость маркетинга, маркетеров в компании повысится.

Минусы - логичные продолжения его же сильных сторон - консультант может быть не так нацелен на результат, поскольку в большинстве случаев несет меньшую ответственность. Чаще всего он стоит гораздо дороже штатного специалиста, его постоянно подозревают,что он слабо погружен в проблему, не знаком с рынком или продуктом и вообще может послезавтра уже работать на конкурентов. И для консультанта, к сожалению, действительно может быть большим соблазном реализовать проект больше для того, чтобы записать себе в бекграунд, чем для того, чтобы получить прибыль или достичь иной цели, поставленной заказчиком.

Как компании ищут «варягов», и как сами «варяги» ищут работу для себя?

Могут быть несколько вариантов. Очень интересным мне представляется опыт, распространенный в разветвленных филиальных структурах - к таким же относятся операторы сотовой связи. В таких компаниях распространена практика горизонтальных перемещений специалистов. Это может быть менеджер, на время переведенный в качестве кризисного специалиста в сложный филиал или участник старт-ап команды в новом регионе, может быть сотрудник, удаленно участвующий в обсуждении тех или иных проблем или член экспертного совета - в любом случае, подобную практику можно рассматривать как разновидность консалтинговой практики. Во всех таких случаях «варягу» не нужно особо искать работу, достаточно того, что они работают успешно над собственными проектами и зарекомендовали себя достаточно хорошо, чтобы быть привлеченными к решению более сложных, дополнительных задач.

Как быть с коммерческой тайной и прочими вещами, которые обычно стараются всевозможными способами оставить внутри компании?

На мой взгляд, самый адекватный подход - рассчитывать на этичность консультанта. Ограничивать доступ консультанта можно лишь к информации, которая совсем не связана с предметом его консультаций. В противном случае заказчик рискует свести к минимуму эффект от работы консультанта. Ну, а для того чтобы застраховаться от утечки со стороны, например, технического персонала или третьих лиц - субподрядчиков -применимы стандартные методы экономической безопасности -защита, профилактика, контроль, ограничение доступа, соглашения о конфиденциальности и т.д. При этом консультант с именем ни в коем случае не позволит себе рисковать репутацией - я не знаю более или менее громких случаев злоупотребления маркетинговых консультантов доступом к конфиденциальной информации.

Каковы условия, на которых нанимают таких сотрудников?

В тех случаях, когда я сталкивался с привлеченными специалистами - будь то полностью внешние консультанты или эксперты, на время введенные в штат, - их мотивация была практически не связанной с результатом. Единственное исключение - когда специалист работал поначалу как консультант над отдельными проектами, был введен в штат на трудовой контракт. При этом его компенсация как вне, так и внутри компании оставалась привязанной к прогнозируемому им же самим результату продаж. Надеюсь, мне просто не повезло с опытом, поскольку уверен, бонус консультанта должен быть напрямую связан с эффектом от консультации. Отдельно стоит повременная система оплаты работы консультантов, в основном использующаяся при привлечении внешних консультантов для небольших экспертных консультаций.

Чем отличается работа свободного консультанта от «варяга» (советника), которого берут в штат на определенный срок?

Институт советников представляется достаточно интересным - с одной стороны, решается часть проблем, которые могут возникать при временном привлечении внешнего консультанта - невысокая вовлеченность, незамотивированность на результат и т.д. С другой - остаются такие преимущества консультанта, как большой опыт, багаж знаний, свежий взгляд. Если удастся сохранить баланс - использование консультанта может быть максимально эффективным.
Мне приходилось сталкиваться с практикой работы советников в компании - ряд сотрудников материнской компании выполняли роль кураторов, наставников по каждому из функциональных направлений - маркетинг, финансы, персонал и т.д. Сначала на этапе запуска филиалов в регионах, а затем и на постоянной основе. Советники следили за тем, чтобы бизнес-процессы отстраивались на основе того, как они реализованы в материнской компании и контролировали их в течение всего времени работы. Постоянно выполняли роль учителей, передавая опыт, кейсы, уже реализованные на тех рынках, где компания работала давно. Со временем развития компании основной ролью советников стало участие в стратегическом планировании и контроль за тем, чтобы бизнес компании развивался в соответствии с маркетинговыми целями и стратегией. В чем разница между нашими консультантами и иностранцами, привлекаемыми в российские компании? Как в случае с экспатами преодолевается языковой барьер?

Безусловно, для ряда компаний языковой барьер остается проблемой. К сожалению, далеко не все заморские экспаты обучены русскому по умолчанию, а команды, с которыми им приходится работать, не всегда владеют английским на должном уровне.

Здесь хочется также отметить побочный положительный эффект от привлечения экспатов. Что бы ни говорили о качестве и уровне профессионализма «забугорных специалистов», они все еще до сих пор реализуют миссионерскую функцию в отечественном маркетинге - знакомят наших маркетологов с правилами, методами, культурой европейского или американского маркетинга. Для отечественного маркетолога возможность работы в команде с привлеченным специалистом или просто общение с иностранными консультантами может принести больший эффект, чем теоретические курсы или бизнес-школы.

Лина Асриян
Консультант кадрового холдинга АНКОР в секторе Finance
- Консультантов со стороны обычно привлекают в компанию в «эпоху перемен». Они призваны решать проектные задачи, такие, как реорганизация/оптимизация структуры, предпродажная подготовка бизнеса, разработка и внедрение системы бюджетирования или управленческого учета, постановка международных стандартов финансовой отчетности, внедрение ERP-систем и т.д. В качестве плюсов привлечения сторонних консультантов чаще всего называют свежий взгляд на решение проблем компании, привнесение передового опыта и знаний для реализации конкретных проектов, решение постановочных задач. Минусы подобной практики очевидны - эффективность работы проектного менеджера/консультанта сложно оценить сразу по окончании проекта, т. к. результаты, впрочем, как и ошибки, становятся видны лишь по истечении определенного периода времени.

Чаще всего компании стараются привлечь консультантов, зарекомендовавших себя на рынке в реализации подобных проектов. Известны примеры привлечения консультантов, реализовавших проекты у конкурентов. В этом случае есть определенные риски, связанные с конфиденциальной информацией, доступ к которой консультант получает в компании. Многие компании прописывают в договоре пункт об информационной безопасности. В последнее время участились случаи обращения за помощью в поиске сторонних консультантов к кадровым агентствам.

Что касается контракта и прочих нюансов, поскольку речь идет о проектной работе, обе стороны заинтересованы в прописании всех финансовых договоренностей еще до начала проекта. Работодателю необходимо оценить стоимость проекта в целом и услуг консультантов в частности. Как правило, в данном случае не работают все стандартные схемы бонусирования, поэтому есть два варианта: либо оговаривается высокая фиксированная составляющая (выше рыночной), либо в дополнение к фиксированной составляющей прописывается бонус по итогам реализации конкретного проекта.

Привлечение экспатов в качестве сторонних консультантов обусловлено одним из вышеупомянутых плюсов проектной работы - привнесение передового опыта и знаний. Довольно часто экспаты воспринимаются как носители best practice. Польза в привлечении экспатов очевидна, когда речь идет о start-up проектах, новых для российского рынка. В таком случае, языковой барьер является несущественным препятствием. Стоит отметить также, что услуги экспатов на российском рынке по-прежнему оцениваются несколько выше, чем услуги локальных консультантов.

Борнякова Ирина

Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;
ситуация на рынке рабочей силы;
состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала?

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений , в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс . Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
при перераспределении персонала;
при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий . В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация . Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости . Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации . Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди - новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
структурная реорганизация или использование новых схем производства;
временный наем;
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К н = (Р к + П р + О р) : Ч ,

где К н - качество набранных работников, %;
Р к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
П р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
О р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Инструкция

Притянуть работу с помощью силы мысли довольно просто. Главное, ежедневно уделяйте время на свою мечту. Представляйте мысленно идеальное место работы в деталях. Как вы общаетесь с коллегами, как оборудовано ваше рабочее место, где вы обедаете и какие у вас взаимоотношения с руководителем. Вы должны думать о работе так, как будто вы уже устроились на нее, тем самым вы программируете свое сознание на исполнение мечты. Ведь, когда вы фантазируете, пребываете в состоянии гармонии с , вы находитесь в приподнятом настроении, а ваша счастливая улыбка не останется незамеченной в вашем ближнем окружении.

Возьмите листочек бумаги и опишите ваше идеальное место работы. Необходимо писать в настоящем времени, например: «Я работаю в крупной международной компании. Ежедневно я прихожу на работу к 9 утра с улыбкой на лице, и мне не терпится начать свой рабочий день, ведь мне мои должностные обязанности удовольствие. Ровно в 18 часов мы с коллегами покидаем наши рабочие места. Коллеги – мои ровесники, нам всегда есть о чем поговорить и над чем пошутить. Мне легко и приятно работать в дружеской атмосфере. Ежемесячно я получаю оклад в размере… и премию …». Напишите точную сумму денег, которую вы хотите зарабатывать. Сумма не должна быть заоблачной, вы должны ясно представлять наличие этих денег в вашем кармане, и внутренний голос не должен говорить, что это невозможно. В конце письма напишите точную дату устройства на работу, например: «И так я работаю с 15 сентября 2011 года». Представьте, сколько вам потребуется времени на устройство на работу и определите желаемую для себя дату. После чего сверните бумагу и положите ее в в укромное место. Красный положительную энергию, поэтому желание имеет шанс исполниться быстрее.

Не привязывайтесь к деньгам. Если вы сейчас не работаете и остро чувствуете необходимость в финансах, то не стоит говорить себе: «Как же меня найдут деньги? Уже полгода я не могу устроиться на нормальную работу, и удача отвернулась от меня». Говоря себе подобные фразы, вы усугубляете свое финансовое положение, ведь вы совершаете посыл в космос, что не достойны денег и сами закрываете себя от удачи.

Старайтесь оставаться позитивным. Помогайте другим людям, если есть возможность, давайте деньги в долг. Ведь в жизни действует принцип бумеранга – чем больше отдаешь, тем больше получаешь. А также предпринимайте действия, чтобы устроиться на работу. Каждый день с утра и вечером мечтайте в деталях о желаемом месте работе, а днем ходите на собеседования, встаньте в очередь на биржу труда, ищите вакансии в интернете. Удача любит не только позитивных людей, но и трудолюбивых!

Успех любого бизнеса зависит от того, каких работников мы можем привлечь для работы на предприятии. Инструменты и механизмы не работают и не дают доход без людей. Понимая это, мы ищем тех сотрудников, кто будет отлично выполнять свою работу, увеличивая, таким образом, доход. Но нередко вместо решения проблем и хорошо сделанной работы мы получаем новые заботы и разочарования. Что надо сделать для того, чтобы к нам приходили те, кто действительно может стать помощником, а не "миной замедленного действия"?

Каждый из руководителей когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда у дверей очередь из кандидатов, но уже на этапе предварительного изучения резюме видно, что выбрать не кого. И с каждым новым собеседованием все больше и больше разочаровываетесь. Иногда даже возникает мысль: "может, я хочу слишком многого?", или: "может быть, таких людей просто больше нет". Но здравый смысл подсказывает, что нужные нам люди где-то есть, только почему-то не приходят, или приходят, но не к нам. Так в чем же причина? Почему они - умные, порядочные, ответственные, целеустремленные - настоящие "тигры" производительности, не приходят к нам на собеседование? Как же их привлечь?

Эта статья - рассказ об одном из методов составления объявление о вакансии таким образом, чтобы на него откликнулись кандидаты с нужными способностями. То, что написано ниже не имеет никакого отношения к психологическим фокусам и НЛП. Метод основан на здравом смысле и понимании истинной природы человека, раскрытой в работах Л. Рона Хаббарда.

Приманка

Сегодня есть много методов отбора, разнообразных тестов и "схем" собеседований, позволяющие определить подходит нам кандидат или нет. И есть множество способов для определения пригодности - от большого набора тестов до практичного, но дорогого "бросания на середину реки" и наблюдения: выплывет или нет. Но успех действия по найму в большой степени определяется еще ДО собеседования и знакомства с кандидатом и даже до того, как мы получаем его резюме. Он зависит от того, кого мы привлекаем своим объявлением о вакансии - "ягнят" или "тигров"? Можно проводить сотни собеседований и тратить на это уйму времени и сил, как это обычно и происходит, но если в очереди в отдел кадров "ягнята" - "тигра" из них не выбрать не получится.

Люди - очень рациональные существа, особенно хорошо это заметно в быту. Так, например, когда человек собирается на рыбалку - он берет с собой для привлечения рыб не мармелад, а червей. Причина этого проста - он точно знает, что рыбы мармелад не любят, возможно, вкус мармелада им просто противен. А вот червей они любят очень сильно, даже крючок готовы глотать, так им черви нравятся. Поэтому, если мы хотим привлечь "тигра", то в ловушку лучше положить мясо, а не траву. Отсюда простой вывод - надо точно знать, кого мы будем ловить, и что он любит, а что - нет. И это важно потому, что объявление о вакансии - это своеобразная приманка. Если приманка рассчитана на "пиявок", то, сколько не трать средств на публикацию это объявления - "тигра" на нее не поймать. "Тигр" на нее может попасться только совсем больной или сумасшедший. И правда, в том, что большинство рекрутеров пытаются поймать "тигра" на пучок прошлогодней травы. Вот "живой" пример объявления о вакансии из раздела "руководители" (название компании изменено, остальное точно по тексту): ЗАО "АБВ" приглашает на работу зам. начальника отдела международных перевозок. ВО, ОР в аналогичной должности, з/п: 1600 грн + премия. Что в этом объявлении выступает в роли приманки? - название должности и зарплата. Вроде неплохо? Но работает ли эта приманка при охоте на "тигра"?

Это действительно привлекательно, или это - пучок прошлогодней травы? Кого будет привлекать такое объявление? Следуя логике - это будет человек, который хочет иметь визитку с надписью "зам. начальника отдела международных перевозок", так же он имел такую визитку в прошлом и может прожить на 1600 гривен. Возможно, это объявление привлечет немало кандидатов, но привлечет ли оно внимание того, кто действительно любит заниматься управлением перевозками, кто получает удовольствие от того, что его транспорт не простаивает ни минуты и кто любит и может приводить дела в порядок? Что на самом деле может привлечь внимание того самого "тигра", когда он хочет найти новое место работы? Получив ответ на этот вопрос, можно легко понять, будет ли работать такое объявление, или что действительно надо использовать как наживку.

Узнать "тигра"

Есть очень много публикаций о мотивации, стимулировании и всяких подобных вещах и, безусловно, в них есть некоторое количество здравых и полезных идей. И можно, "под микроскопом" рассмотреть все стороны этого вопроса, но есть гораздо более простой и точный путь. Можно просто спросить самих "тигров" о том, что они любят больше всего на свете. Ни для кого не секрет, что для того, чтобы точно знать вкусы заказчика надо сделать опрос - и просто узнать о его вкусах и потребностях "из первых уст". Часто лучше всего просто опросить тех, кого мы хотим видеть среди сотрудников своей компании. Спросить у них, что для них важно при выборе рабочего места? Что привлекает их внимание?

Руководитель или рекрутер частенько даже представить себе не может, что важно для профессионала той или иной профессии. Опыт показывает, что прогнозы относительно того, что думает даже квалифицированный бухгалтер или слесарь, или продавец, как правило, очень далеки от того, что есть на самом деле. Хотите убедиться - спросите! Просто спросите, что для него действительно важно при выборе места работы? Где он будет искать объявления о вакансиях в процессе поиска работы?

Этот опрос надо проводить ТОЛЬКО среди тех людей, результаты работы которых, действительно известны. Это могут быть ваши сотрудники или сотрудники знакомых и друзей. Важно только опросить лучших работников, тех, кто дает реальный результат, а не тех, кто хорошо выглядит или нравится руководителю. Потому, что если Вы опросите "робких и застенчивых" и используете эти данные для составления объявления, то большинство обратившихся в отдел кадров будут "робкими и застенчивыми". А если Вы опросите продуктивных, то, скорее всего такие и придут.
И если Вам нужен хороший продавец - просто опросите нескольких хороших продавцов, и Вы сможете обнаружить то, что для них действительно является важным при выборе работы. Если, например Вы получили ответы:

* На 1-й: Качество продукции, которую нужно продавать
* На 2-й: Стал получать больше удовольствие от общения с заказчиками.
* На 3-й: Профессиональная подготовка сотрудников компании.
* На 4-й: Хороший стол, компьютер и улыбающиеся лица вокруг.

Это только пример, но если ответы - именно такие, то мы уже точно знаем, что нужно использовать в объявление как приманку. И это может быть такое объявление:

"Если Вы - продавец, который любит продавать качественную продукцию, и хотите стать полноправным членом команды настоящих профессионалов - у Вас есть возможность получить это. Наградой за эту работу будет хорошая оплата и удовольствие от общения с довольными заказчиками".

Проверка эффективности

И это - только приманка, поэтому также нужно добавить в объявление все требования, которым должен отвечать кандидат на эту должность. Вот только размер оплаты в объявление я добавлять не рекомендую, особенно, если она выше среднего и слабо зависит от результатов работы, потому это - приманка только для тех, кого привлекают деньги в первую очередь. Каждый уважающий себя профессионал знает, что если есть результаты в работе - оплата есть всегда. Если пытаться привлечь размером зарплаты - придут те, кого интересует в первую очередь зарплата, а среди таких людей мало тех, кто действительно заботится о результате. Хорошо. Объявление составлено. Но всегда остаются сомнения - все ли правильно? Кроме того, одну и ту же мысль можно выразить в "приманке" разными способами. Какой вариант лучше? Желательно было бы проверить эффективность такого объявления до публикации. Как это сделать? Ответ также прост - покажите подготовленные варианты объявления людям, которых Вы опрашивали ранее, и задайте вопросы:

1. Если бы вам прошлось искать новое место работы, привлекло бы вас это объявление?
2. Какой из этих вариантов для вас выглядит более привлекательным?
Теперь выбирайте лучший вариант - и вперед! Только никогда не забывайте о здравом смысле. Если не получаете правильный результат - значит совершаете не те действия, которые приводят к результату.Если Вы провели опросы, составили объявление, выбрали с помощью опроса лучший вариант, и к вам обратилось слишком много кандидатов - просто укажите более жесткие требования, если наоборот - найдите что-то еще более привлекательное для кандидатов.

Доверстка 1

Вопросы для опроса:

1. Когда Вы выбирали место работы, что для Вас было бы наиболее важным?
2. Как результат выбора вами места работы повлиял на Вашу жизнь? Что в ней изменилось?
3. Если бы вам пришлось выбирать из нескольких предложений работы с приблизительно равными условиями, то, что для Вас было бы решающим? (Если ответ - оплата, спросить: а что на втором месте?)
4. Когда я говорю: "отличное рабочее место", какая картинка у Вас возникает?
5. Когда Вы искали работу, где вы искали информацию о вакансиях? (Или если сотрудник никогда не искал такую информацию: если бы Вы стали искать новое место работы, где бы Вы искали подходящие предложения работодателей?)

Доверстка 2

Правила, которые надо соблюдать при проведении опроса:

1. Опрашивать следует тех, кто результативен именно в том, что будет делать будущий сотрудник, которого мы ищем.
2. Проводить опрос должен человек, который доброжелательно относится к людям и может легко общаться с незнакомыми людьми.
3. Ответы на вопросы должны быть записаны точно так, как были произнесены. Это очень важно, так как кроме смысла ответа также важна и терминология, которая используется специалистами той или иной профессии.
4. При опросе надо обязательно добиваться ответа на каждый из вопросов. Если человек затрудняется ответить - скорее всего, он не понял вопрос. Надо постараться прояснить ему смысл вопроса другими словами.
5. Ни в коем случае нельзя задавать "наводящие" вопросы или каким-либо другим способом подталкивать к какому-то виду ответа.
6. Если в ответ на любой вопрос звучит "деньги" надо обязательно добиться ответа о том, что кроме денег. Что на втором месте?

главой 53.1 «Особенности регулирования труда работников, направляемых временно работодателем к другим физическим лицам или юридическим лицам по договору о предоставлении труда работников (персонала)». В данной главе прописано, как должны оформлять свои отношения принимающая и направляющая стороны, какие условия должны обеспечиваться работникам. И, на мой взгляд, указанная категория работников в обязательном порядке должна знать свои права, особенности оформление отношений своего труда.
Для начала разберемся, кто может являться работодателем в таких правоотношениях, к выполнению каких трудовых функций могут быть привлечены работники и на какой срок.
Работодателем, то есть юридически лицом, с которым заключен у человека трудовой договор, может выступать только частное агентство занятости, аккредитованное в установленном порядке. Второй категорией работодателей, определяемых законодателем, могут выступать «другие юридические лица», то есть аффилированные юридические лица. Но, поскольку согласно статье 341.3 ТК РФ особенности регулирования трудовых отношений с такими аффилированными юридическими лицами должны регулироваться специальным федеральным законом, а такой закон в настоящее время не принят, то в нашей статье мы будем говорить только о трудовых отношениях между работником и частным агентством занятости.
Следующий вопрос: какие функции могут выполнять привлеченные работники. В случае, если они работают с физическими лицами, то могут быть привлечены для личного обслуживания этих физических лиц, либо для помощи в ведении ими домашнего хозяйства. Если работники выполняют трудовые функции для юридических лиц, то он могут быть приняты на временную работу на срок до 9 месяцев в связи с увеличением объема услуг или расширением производства, либо на время отсутствия работника, за которым сохраняется рабочее место, например, на время отсутствия основного работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора либо трех лет.
Таким образом, мы видим, что при направлении работников для работы к другому юридическому лицу, в обязательном порядке должны быть соблюдены сроки направления: либо на время отсутствия основного работника, либо на срок не более 9 месяцев.
Для того, чтобы организация имела законное и обоснованное право направить своих работников для выполнения трудовой функции к другому юридическому лицу, между ними должен быть заключен договор о предоставлении труда работников (персонала), в котором должны быть прописаны все обязательные условия, предусмотренные частью 11 статьи 18.1 Закона Российской Федерации от 19 апреля 1991 года № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».
Следовательно, если между работодателем и юридическим (физическим) лицом, обеспечивающим человека работой, не заключен договор о предоставлении труда работников (персонала), то факт использования труда привлеченного работника отсутствует, соответственно можно доказывать наличие трудовых отношений между работником и тем юридическим лицом, для которого и выполняет свои трудовые функции данный человек.
Следующий момент, который необходим знать привлеченному работнику: к его трудовому договору должно быть заключено дополнительное соглашение, в котором обязательно должны быть прописаны определенные условия, указанные в статье 341.2 ТК РФ, а именно:
- условие о выполнении работником трудовой функции по распоряжению работодателя (частного агентства занятости) в интересах, под управлением и контролем физического лица или юридического лица, не являющихся работодателями по этому трудовому договору. Например, «Иванов выполняет трудовую функцию по распоряжению частного агентства занятости «Арина» в интересах, под управлением и контролем ООО «Ромашка».
- сведения о принимающей стороне, документах, удостоверяющих личность принимающей стороны – физического лица. Например, «Принимающей стороной является Петров Иван Иванович, паспорт серия номер, выдан…»
- ИНН принимающей стороны, если принимающей стороной является юридическое лицо либо индивидуальный предприниматель.
- сведения о месте, дате заключения договора о предоставлении труда работников (персонала), его номере и сроке действия. Например, «Настоящее дополнительное соглашение к трудовому договору заключается на основании договора о предоставлении труда работников (персонала) № 29, заключенного в г. Москве 20 апреля 2016 года между частным агентством занятости «Арина» и ООО «Ромашка» сроком на 9 месяцев с 20 апреля 2016 года по 19 января 2017 года».
Данные условия являются обязательными для включения в дополнительное соглашение к трудовому договору. Если в период действия данного дополнительного соглашения работник будет направлен к иной принимающей стороне, то между частным агентством занятости и работником заключается новое дополнительное соглашение.
Дополнительное соглашение составляется в двух экземплярах, по одному для каждой стороны, на экземпляре работодателя работник проставляет отметку о том, что он второй экземпляр дополнительного соглашения получил на руки.
В дополнительном соглашении к трудовому договору могут содержаться и другие условия, например,
- о праве принимающей стороны требовать от работника бережного отношения к имуществу, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка принимающей стороны;
- об обязанности принимающей стороны обеспечивать бытовые нужды направленного работника.
Подобные условия могут быть включены в дополнительное соглашение только в том случае, если они прописаны в договоре о предоставлении труда работников (персонала), заключенном между частным агентством занятости и принимающей стороной.
Также информация о направлении работника для выполнения трудовой функции к иному юридическому (физическому) лицу должна быть отражена в трудовой книжке.
Можно обратить внимание направленных работников еще на некоторые моменты:
Человек трудится на территории принимающей стороны, на её оборудовании, выполняет задания руководителя принимающей стороны. Но если работник причинит ущерб имуществу этого юридического лица, то все свои претензии о возмещении ущерба принимающая сторона может предъявить только к частному агентству занятости, но не к самому работнику. С одной стороны, это неплохо, потому что все вопросы юридические лица будут решать между собой, с другой стороны, работодателю причинен материальный вред (Частное агентство занятости «Арина» перечислило на счет ООО «Ромашка» 50 тыс. руб. за оборудование, испорченное по вине работника Иванова), следовательно, он может взыскать с работника причиненный ущерб согласно ст. 238 ТК РФ. Поэтому привлеченному работнику стоит бережно относится к имуществу принимающей стороны.
Следующий момент, который также следует знать направляемому работнику: условия его труда и оплата за его труд не должны отличаться от условий труда и размера денежного вознаграждения за труд работников принимающей стороны. Например, если заработная плата Иванова, указанная в трудовом договоре с частным агентством занятости «Арина», составляет 15 тыс. руб., а работники ООО «Ромашка» за выполнение аналогичной работы получают 16 тыс. руб., то в дополнительном соглашении к трудовому договору должны быть указана заработная плата 16 тыс. руб., а также прописаны все предусмотренные в ООО «Ромашка» премиальные выплаты.
Законодатель предусмотрел, что трудовые отношения между работником и частным агентством занятости не прекращаются, соответственно все обязательства перед работником по своевременной выплате заработной платы несет именно частное агентство занятости, но статьей 341.5 ТК РФ предусмотрено, что принимающая сторона (в нашем случае ООО «Ромашка») несет субсидиарную ответственность по обязательствам работодателя, в том числе по выплате заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат. Соответственно, работник может предъявить свои требования о взыскании невыплаченных денежных средств в судебном порядке напрямую к тому юридическому лицу, на которое он и трудился, т.е. к ООО «Ромашка». Все дальнейшие взаимоотношения между собой частное агентство занятости и принимающая сторона будет выстраивать самостоятельно, а работник получит невыплаченные деньги.
Подводя итог вышесказанному, хочется сказать работникам: внимательно читайте предлагаемые для подписания документы, знайте свои права и активно отстаивайте их в разных инстанциях, в том числе и в судебных.

Татьяна Яматина